Gestió del cicle de vida corporativa: continguts, tesis principals, funcions i objectius

2025 Autora: Howard Calhoun | [email protected]. Última modificació: 2025-01-24 13:13

Els reptes d'avui impliquen inevitablement preparar-se per als reptes de demà. El futur de l'empresa, el seu floriment o col·lapse depèn de l'efectivitat amb què es resolguin els problemes a què s'enfronta l'organització, la capacitat de superar obstacles invisibles a l'ull normal. Segons la teoria de Yitzhak Adizes, designada com a gestió del cicle de vida corporativa, el funcionament de qualsevol empresa està subjecte a la influència dels mateixos factors en el camí de desenvolupament.

El difícil paper d'un líder

Totes les formes de gestió organitzativa de qualsevol empresa, organització o empresa estan orientades als resultats. Per tant, tot tipus de canvis i les seves conseqüències tenen un impacte directe en el desenvolupament de l'empresa.

Els patrons de problemes són previsibles i poden estar motivats pels factors indicatius següents:

• Desintegració del sistema de control.
• Causes similars dels problemes.
• Comportament previsible a l'hora de resoldre dificultats.
• L'aparició de normals i anormalsproblemes.
• El lideratge requereix que una empresa canviï constantment mantenint la integritat i l'estabilitat de l'organització.

La gestió del cicle de vida corporatiu es pot sistematitzar objectivament i dividir-se en diverses etapes característiques.

PAEI misteriós

La durada de les activitats de l'organització, el seu èxit en el període de temps proper i futur està determinat per una varietat de propietats i la capacitat de realitzar determinades funcions.

El llibre del guru de la gestió Itzhak Calderon Adizes "Corporate Life Cycle Management" defineix el PAEI com un enfocament o codi que cal aplicar en el desenvolupament de les activitats de qualsevol organització. Aquest sistema de mesures ha guanyat reconeixement en el món empresarial.

El model PAEI (Producció, Administració, Emprenedoria, Integració) està format per diverses funcions que una organització ha d'utilitzar per garantir la vida, i es divideix condicionalment en quatre segments principals:

• P - un producte o servei que es produeix per satisfer la demanda dels consumidors. Aquesta funció respon a la pregunta sobre què ha de fer una empresa per crear o desenvolupar-se.
• A - administració i gestió eficaç. L'objectiu d'aquesta etapa rau en la capacitat de determinar com fer-ho (llançar un producte, servei).
• E - l'emprenedoria com la capacitat de buscar constantment perspectives, la capacitat d'establir nous objectius en relació amb els canvis del mercat i l'adaptació ràpida a les condicions canviants. Responsable perconveniència, explica quan i per què fer-ho.
• I - integració, o la capacitat d'unir un equip i assolir objectius amb esforços comuns. Funció de determinació: qui ho hauria de fer?

L'impacte del PAEI en el desenvolupament de l'empresa

Les funcions de la direcció tenen un impacte important en la gestió del cicle de vida d'una corporació, ja que cadascuna està orientada a resoldre un problema concret i a assolir un objectiu precís. La realització satisfactòria de totes les tasques del codi PAEI no només configura l'estil de treball de l'empresa, sinó que també garanteix la seva rendibilitat i comoditat al mercat. Tanmateix, al seu llibre Corporate Lifecycle Management, Yitzhak Adizes argumenta que la majoria de les organitzacions només tenen èxit en una o dues d'aquestes funcions.

Què passen per alt les empreses, quines oportunitats no s'estan aprofitant de les que ofereix PAEI?

• P: el cicle de producció està dirigit a crear funcionalitat i resultats, té una forma a curt termini, no es calcula com a indicador a llarg termini. En general, el producte o servei produït dóna resultats a curt termini i es pot substituir en qualsevol moment, en funció de les exigències del mercat.
• A - una administració competent converteix una organització en un sistema empresarial que funcioni bé i capaç de resoldre eficaçment les tasques establertes. En la gestió del cicle de vida corporatiu, tot s'ha de centrar a curt i llarg termini.
• E és la funció més productiva i creativaactivitats de gestió, sempre preparades per a accions proactives i anticipatives, s'orienta a llarg termini en les activitats de l'organització.
• I és una funció de l'eficàcia dels esforços d'equip que es requereixen ahir, avui, demà; l'ús reeixit d'aquesta funció sempre determina el desenvolupament a llarg termini de l'empresa.

Desenvolupament programat o dolors generals de creixement

A partir de l'experiència de moltes empreses de diferents països, hem desenvolupat una metodologia per reconèixer els canvis organitzatius característics del desenvolupament empresarial. El seu autor és Yitzhak Calderon Adizes. La gestió de la vida corporativa és un estudi que canvia radicalment les idees sobre com millorar l'eficiència d'una empresa. Segons el model proposat per I. Adizes, la formació i desenvolupament d'una empresa passa per diverses etapes, expressades en un gràfic.

Tres etapes a l'inici del viatge

El gra original en la metodologia dels gurus de la gestió és la identificació del naixement d'un negoci amb l'inici i desenvolupament de les relacions entre les persones. A partir del gràfic del model de cicle de vida, les tres primeres etapes de desenvolupament es defineixen com:

• festeig - festeig;
• infància - infància;
• go-go o go-go.

En relació amb el codi PEAI, les tres primeres etapes es poden caracteritzar de la següent manera:

1. El model PEAI opera en la primera etapa del festeig, ja que l'organització existeix en forma d'idea o intencióorganitzar el tipus de negoci. La funció E, o el component emprenedor del codi, és la més pronunciada. En aquesta etapa, són possibles dues vies de desenvolupament, l'aparició d'una organització, o la idea continua sent una idea. “Una empresa neix quan hi ha una manifestació material de devoció a una idea, és a dir, quan el fundador de l'empresa assumeix el risc” (Iskak Adizes “gestió de la vida corporativa”.
2. La segona etapa del gràfic del cicle de control, o infantesa, es caracteritza per la P més pronunciada del sistema de coordenades. Aquesta és l'etapa de producció, quan es realitza la idea, però la gestió de l'empresa encara està en els seus inicis i no s'ha elaborat segons els procediments, el pressupost o la política de l'empresa. Darrere de l'enrenou i els problemes organitzatius, es poden perdre les perspectives de desenvolupament. Durant aquest període, l'empresa necessita augmentar el capital circulant, està exposada a la pressió de decisions a curt termini i minut a minut, que poden portar, segons el guru, a la mort en la infància.
3. La següent etapa de desenvolupament ("va, vaja") condueix a l'indicador PaEi. Què vol dir desar el resultat (P) mentre es veuen perspectives (E). El perill de l'etapa, segons la metodologia d'Adizes, rau en l'excessiva prepotència dels organitzadors i en l'enfocament intuïtiu de fer negoci, centrat principalment en les taxes de creixement. Si en l'etapa de la tercera etapa de desenvolupament, l'administració no s'organitza amb la introducció de la gestió regular, aleshores l'empresa caurà inevitablement en el "parany del fundador", quan s'hereta la gestió.

Segons els experts del mercat,la part principal de les empreses al nostre país està passant per aquesta etapa amb una ràpida maduració en "Joves".

On hi ha la joventut, hi ha la floració a la volta de la cantonada

Unes etapes més, definides pel model proposat per Yitzhak Calderon Adiez, en la gestió del cicle de vida d'una corporació. Això és:

• Joven.
• Flor.
• Estabilitat o floració tardana.

Un estudi detallat dels cicles de vida de l'empresa condueix novament al model PAEI i als corresponents "sbiatges" en les preferències d'abreviatura. En cicles es veu així:

• L'adolescència (o joventut () es caracteritza pel pAEi, o el pas de l'emprenedoria (p) a la gestió professional (A) amb la delegació de competències del cap. Hi ha canvis en la política de producció de l'empresa (E), la transició de la recerca de volums de producció a l'enfortiment dels indicadors de qualitat. En aquesta etapa, poden sorgir situacions de conflicte entre el "vell" i el "nou" personal de l'empresa, objectius corporatius i individuals, entre els fundadors i interessos col·lectius. una clara distribució de responsabilitats, la implantació de sistemes d'informació per avaluar el treball de tothom salvarà la situació. En cas contrari, "vellesa prematura" (empresa fallida) garantit.
• L'etapa Prime (floreix) implica el desenvolupament de tres indicadors PAEi. L'orientació a l'eficiència i els resultats (P) amb administració avançada (A) i control de perspectives (E) dóna excel·lents taxes de creixement i estabilitat. En aquesta etapa, el focus se centra en els clients i els empleats, l'etapa de creació i creativitat amb clar ideterminats valors. En aquesta etapa, és possible crear noves línies de negoci, que augmentaran significativament el cicle de vida de l'empresa.
• Late Prime, o floració tardana, també es defineix, segons la metodologia del guru, com a estabilitat amb el codi PAeI. En aquesta etapa, l'organització es caracteritza pels indicadors de rendiment (P), l'enfortiment i la racionalització dels mètodes de gestió (A), així com les amistats corporatives desenvolupades (I). No obstant això, la reticència a ser actiu al mercat (e) porta a la pèrdua d'idees innovadores, a l'aparició d'un sentit de rutina, fins i tot en canvis interessants i agradables per als empleats en el treball i els ingressos. El perill és que l'enfocament en els assoliments actuals priva l'empresa d'una visió de les perspectives de desenvolupament.

Com els aristòcrates empresarials esdevenen buròcrates

En les properes etapes, les relacions internes, l'absència de conflictes i la minimització de tots els canvis juguen un paper important en el desenvolupament de la corporació. Adizes anomena les últimes etapes de l'envelliment:

• Aristocràcia. En aquesta etapa, l'indicador A, I té el paper més important en el sistema del model pAeI. Ni els resultats ni l'emprenedoria juguen un paper important, no es prenen decisions arriscades, augmenta la influència de l'administració, és l'època de reunions i sales de conferències, roba corporativa, relacions cool-educades. Centra't en els assoliments passats.
• La burocràcia primerenca (pAei) es desenvolupa en la següent etapa de rendiment organitzatiu evident i decebedor. La direcció està ocupada trobant el culpable, els directius es barallenentre ells en el desig de sobreviure i romandre a la corporació; S'estan creant "grups d'interès" que són amics contra el "boc expiatori" escollit i la "caça de bruixes" que duu a terme la direcció.
• Burocratització: aquesta etapa condueix sistemàticament al fet que l'organització estigui aïllada dels contactes externs, deixant un canal telefònic, per als clients adequats. S'inventen i utilitzen nous procediments, regles, instruccions que no importen a l'organització, però que creen problemes als clients. Els clients potencials es veuen obligats a marxar a causa de la manca de voluntat de superar tots els nous obstacles burocràtics.
• La mort és l'etapa en què una organització no demostra un lideratge, una empresa i una innovació efectius i un treball en equip. Atura les seves activitats.

Llum al final del túnel

L'aplicació pràctica del model Adizes planteja una pregunta lògica: tothom està condemnat? Sí i no. De fet, les observacions pràctiques de les empreses en totes les etapes de desenvolupament mostren que les organitzacions recorren el mateix camí de desenvolupament. No obstant això, alguns aconsegueixen evitar la "mort" amb una determinació oportuna de les perspectives.

A la història dels negocis, hi ha molts exemples en què les empreses van aconseguir evitar una gestió i burocratització mortals. Nokia porta la seva història des de 1865, i en aquells temps llunyans va començar el negoci de produir pasta de fusta. No obstant això, després d'haver aconseguit veure les perspectives i els canvis del mercat a temps, ara és un dels majors fabricants de fons.llaços.

Motorola va començar comprant un negoci de comunicacions en fallida i després mitjançant la innovació per llançar el primer receptor de ràdio, el primer telèfon mòbil GPRS comercial.

Es poden donar exemples, però aquest no és el punt. I que cada etapa del desenvolupament de l'organització porta a un nou punt de partida en el negoci que no es pot perdre.