TQM - gestió de la qualitat total. Elements clau, principis, beneficis i mètodes d'implementació

2024 Autora: Howard Calhoun | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 10:21

La gent avui dóna per fet que els articles i serveis que consumeixen han de funcionar bé tan bon punt els compren. De fet, moltes societats industrials i postindustrials simplement han descartat allò que no funciona. Tanmateix, hi va haver un moment en què la qualitat i l'eficiència no eren una prioritat per als proveïdors de béns i serveis. Un enfocament intens en la qualitat va començar a desenvolupar-se en gran part després de la Segona Guerra Mundial, especialment als anys vuitanta, com a resposta a un mercat que rebutjava la barata de la fabricació. En aquest sentit, va augmentar la demanda dels consumidors de béns duradors que tenien en compte les necessitats humanes.

Aquest article analitzarà la història d'un dels principis destacats de la gestió: la gestió de la qualitat total (TQM). Els lectors aprendran com això pot ajudar a obtenir beneficis i fer que les organitzacions sense ànim de lucre siguin més eficients i rendibles. A més, es consideraran altres direccions de la indústria i es compararà TQM amb aquestes filosofies de qualitat imetodologies com Six Sigma i Kaizen.

Definició del terme

TQM com a gestió de la qualitat total descriu un sistema en el qual una empresa avança mitjançant el compromís amb els requisits del client. Una organització compleix aquests requisits quan permet a tots els empleats de cada departament mantenir estàndards elevats i esforçar-se per la millora contínua. La gestió de la qualitat total és el precursor de molts sistemes de gestió de la qualitat com ara Six Sigma, Lean i ISO.

Total Quality Management és una iniciativa de tota l'empresa per implicar tothom perquè faci el correcte per al client.

Conceptes bàsics del terme

TQM com a gestió de la qualitat total és una mesura del nivell d'acceptabilitat d'un producte o servei. La seva gestió consta de quatre parts del sistema de gestió de la qualitat en la gestió de processos per aconseguir la màxima satisfacció del client amb el menor cost total per a l'organització.

El sistema es divideix en:

1. Planificació de la qualitat.
2. Control de qualitat (prevenció de defectes).
3. Control de qualitat (que inclou proves de productes i altres elements com ara la competència).
4. Millora de la qualitat.

Les circumstàncies històriques correctes van influir en la formació de l'estructura actual. Durant aquest període, es van introduir nous mètodes de producció en massa, com la cadena de muntatge de Ford i la urgent demanda de materials durant les dues guerres mundials per a aquesta particular innovació. L'exèrcit fins a cert punt requeria que tothomel producte que van obtenir era bo, perquè els soldats viuen literalment de la qualitat dels productes que les fàbriques processen i produeixen. Tant si es tractava de racions seques com de cartutxos, aquestes guerres van provocar una revolució en la fabricació per centrar-se en la idea d'aconseguir un alt rendiment.

TQM ja que la gestió de la qualitat total es regeix per moltes eines analítiques. Les estadístiques tenen un paper fonamental en aquest procés, ja que poder predir el resultat és molt més barat que comprovar els detalls. A més, de vegades la inspecció és simplement incòmode. Per exemple, un restaurant de menjar ràpid ha de saber que cada hamburguesa és de la qualitat adequada, sense aixecar la vista de la seva preparació.

Principis generals

El concepte de gestió de la qualitat total TQM no té un únic coneixement comú, com ara el Project Management Group (PMBOK). Així mateix, no hi ha activitats prescrites per a la implementació de mètodes i eines de TQM. Les organitzacions són lliures d'implementar i adaptar TQM com consideren oportú, cedint-se a moltes definicions metodològiques.

Malgrat aquests problemes d'estandardització, es poden descriure principis generalment acceptats:

1. Satisfació del client.
2. Compromís dels empleats amb el consumidor mitjançant mecanismes d'aprenentatge i suggeriments.
3. Presa de decisions basada en fets. Els equips recullen dades i processen estadístiques per assegurar-se que el treball compleix els requisits establerts.
4. Comunicacions efectives. Sempre calser un diàleg obert dins de tota l'organització.
5. Pensament estratègic. La qualitat ha de formar part de la visió a llarg termini de l'organització.
6. Sistema integrat. Una visió compartida, que inclou el coneixement del compromís amb els principis de qualitat, permet a tothom connectar-se amb l'empresa. Fins i tot els proveïdors són una part important del sistema.
7. Deconstruint cada acció en processos, trobant i repetint els millors processos.
8. Millora contínua. Cada empleat ha de pensar sempre en la millor manera de fer la seva feina.

L'objectiu general del sistema és el següent: "Cal fer-ho tot bé, controlant i desenvolupant cada procés per separat". El concepte de gestió de la qualitat total TQM reconeix el desenvolupament i la planificació de cada activitat per etapes. Al mateix temps, no només hi intervenen la direcció de l'empresa, sinó també els seus empleats.

Historial de TQM

No hi ha cap font única per a TQM. Alguns experts creuen que prové de dos llibres de pensadors de la gestió de la millor qualitat: Control de qualitat total d'Armand Feigenbaum i Kaoru Ishikawa Què és el control de qualitat total? Camí japonès. Altres diuen que la terminologia es va originar a partir d'una iniciativa de la Marina dels Estats Units per adoptar les recomanacions del guru de la gestió William Deming, que van anomenar gestió de la qualitat total. El mètode no es va generalitzar fins a la dècada de 1980.

El sistema de gestió de la qualitat total TQM es remunta a principis del segle XX i els principisdirecció científica Frederick Taylor, que va defensar un enfocament coherent per completar les tasques i comprovar el treball acabat per evitar que els productes defectuosos surtin de la botiga. A la dècada de 1920 es van produir més innovacions amb el desenvolupament per part de W alter Shehart de processos de control estadístic que es podien aplicar en qualsevol punt del procés de fabricació per predir els nivells de qualitat. Va ser Shehart qui va desenvolupar el gràfic de control que s'utilitza avui per gestionar amb Kanban i Agile.

Durant les dècades de 1920 i 1930, l'amic i pupil de Shehart William Deming va desenvolupar la teoria de la TQM, que finalment va utilitzar per ajudar el cens dels Estats Units a principis dels anys quaranta. Aquest va ser el primer ús del control de processos estadístics en un entorn no de fabricació. A més, l'eina, creada a partir de la teoria, es va aplicar en altres indústries del país durant molts anys. Tanmateix, es van crear altres mecanismes en paral·lel per ajudar a donar forma al nou sistema d'estàndards.

Aspecte del mètode al Japó

Total Quality Management La TQM és un procés complex que s'ha desenvolupat durant dècades a diferents països. Després de la guerra, altres teòrics de la qualitat nord-americans, inclòs Deming, que va aconseguir l'estatus d'heroi al Japó, van aconsellar a la indústria japonesa com millorar els processos i els resultats per reconstruir la seva economia devastada per la guerra. En aquell moment, el terme fet japonès era sinònim de TQM. Ja l'any 1945 talvisionaris com l'enginyer elèctric Homer Sarason han parlat sobre el control del procés de canvi i el seguiment per obtenir millors resultats.

Com a resultat, a la dècada de 1950, TQM es va convertir en la base de la fabricació japonesa. La qualitat afecta no només a la gestió, sinó també a tots els nivells de l'empresa. A la dècada de 1960, els cercles de qualitat van començar a aparèixer als llocs de treball japonesos per permetre als empleats discutir problemes i plantejar solucions, que després van presentar a la direcció. A partir de la fàbrica, els cercles de qualitat s'estenen a altres departaments funcionals. L'èmfasi de tot el sistema en això també pot proporcionar una pista sobre l'origen de la frase qualitat universal.

Desenvolupament del sistema dels EUA

Metodologia de gestió de la qualitat total TQM també és un conjunt de mesures per optimitzar la producció. Per primera vegada científics d'Amèrica van començar a parlar-ne. A la dècada de 1970, el terme utilitzat als EUA ja no era una insígnia d'orgull. Des del final de la Segona Guerra Mundial, els principals esforços de les fàbriques nord-americanes han estat produir grans quantitats d'articles, mantenir un calendari de producció i estalviar diners. L'aplicació i la durabilitat poques vegades importaven fins que els problemes amb la manca de qualitat del producte van arribar a nivells alts. Quan el Japó va desafiar amb èxit els Estats Units pel lideratge industrial, la indústria nord-americana ha agafat una pàgina del llibre de millora de la qualitat del Japó. Va sorgir un nou interès per la gestió de la qualitat, basat en el treball dels estudiants de Shehart com Deming, Josef Juran i Kaoru Ishikawa al Japó. Empresaris influentspersones com Philip Crosby van defensar aquesta tendència.

Hi ha hagut molts intents d'implementar el sistema TQM TPM de gestió de la qualitat total. Per primera vegada, el model va demostrar ser una eina de gestió eficaç en la indústria militar. Tot i que l'augment de la demanda sembla que s'ha produït exclusivament dins dels murs de la indústria, les principals línies del concepte s'associen en gran mesura al projecte de la Marina dels anys vuitanta, que utilitzava el model Shewhart PDKA (planificar, fer, comprovar, actuar). i Deming. Les directrius de la Marina articulaven la idea que els requisits dels clients haurien de definir la qualitat i la millora contínua s'hauria de compartir a tota l'organització. L'èxit de la Marina amb la metodologia va portar a l'adopció del TQM per part d' altres serveis armats com l'Exèrcit i la Guàrdia Costanera i, finalment, la resta del govern dels EUA. El Congrés va establir l'Institut Federal per a la Qualitat l'any 1988 per emfatitzar la necessitat de la gestió de la qualitat en els negocis i recompenses per a les implementacions reeixides.

Pràctica mundial de TQM

Les empreses de tot el món van començar a prestar atenció a la gestió de la qualitat total de TQM TPM. A més, el sistema va començar a distribuir-se i a canviar-ne l'aspecte. La gestió de la qualitat va començar a la fabricació i la TQM, com les metodologies posteriors, s'ha adaptat bé a les finances, la sanitat i altres àrees. La llista de les empreses líders que han adoptat TQM inclou Toyota, Ford i Philips.

Qualitat TQM com a model de planificació d'acerintegrar-se en moltes empreses. A tot el món, països com Alemanya, França, el Regne Unit i Turquia han establert estàndards de TQM. Però a la dècada de 1990, TQM havia estat substituït per ISO (Organització Internacional per a l'Estandardització), que es va convertir en l'estàndard per a bona part de l'Europa continental i una altra resposta metodològica dels anys vuitanta als problemes de qualitat de Six Sigma. No obstant això, els principis de TQM són la base de bona part de l'ISO i Six Sigma. Per exemple, PDCA apareix com a part del marc Six Sigma DMAIC (Definir, mesurar, analitzar, millorar, controlar). I a la dècada de 2000, l'òrgan de govern ISO va reconèixer TQM com la base de la filosofia. TQM viu en mètodes basats en dades per controlar tots els processos de fabricació.

La influència de William Deming en el sistema

Gran part de la nostra comprensió actual del valor i el compromís amb la qualitat en TQM es fa un seguiment de la teoria de William Deming. Aquest estadístic, enginyer i consultor de gestió nord-americà va establir moltes de les bases per a l'ús de l'estadística en la producció i la gestió de llocs de treball. Va introduir mètodes de procés estadístic a l'Oficina del Cens dels Estats Units a principis de la dècada de 1940, assenyalant que es van utilitzar per primera vegada en el sector empresarial o de serveis. Durant la Segona Guerra Mundial, va ensenyar als negocis i al govern nord-americans sobre mètodes estadístics per ajudar amb la planificació de la producció en temps de guerra. Després de la guerra, Deming va ser contractat pel general Douglas MacArthur per aconsellar als funcionaris japonesos que utilitzessin models de cens per estimar els danys de guerra i reconstruir-los. Deming es va distingirmoltes forces d'ocupació, mostrant un interès sincer pel Japó i la seva cultura. Potser no és sorprenent que els japonesos el veneren pel seu paper en provocar el miracle econòmic japonès.

La qualitat total de TQM ha influït en el desenvolupament dels mercats asiàtics. Com que el Japó no tenia recursos naturals abundants, els executius consideraven l'exportació de béns a tot el món com el principal camí cap a l'èxit financer. La seva reputació de postguerra representava un repte particular per a aquest objectiu. Deming va ser convidat al Japó per la Unió de Científics i Enginyers Japonesos (JUSE), de la qual Kaoru Ishikawa era president, per parlar de la gestió de la qualitat, la idea que va ser la base del que més tard es coneixerà com a TQM. Els productes japonesos han estat reconeguts gradualment com els millors per comoditat i durabilitat. El 1960, en nom de la indústria japonesa, Deming va rebre la Medalla al Mèrit de l'emperador del Japó. Durant la dècada de 1970, les exportacions japoneses van superar les exportacions nord-americanes.

TQM de qualitat total es va utilitzar més per comparar diferents categories de béns dels països productors. Com a resultat, els productes nord-americans van guanyar una reputació de mal disseny i defectes. Ja l'any 1940, Juran es va adonar que la producció de béns i el compliment dels terminis tenien prioritat, i la qualitat quedava relegada a la comprovació final. Deming creia que un cop acabada la guerra, la indústria nord-americana perdria l'interès pels mètodes estadístics per assolir la qualitat. Irònicament, va ser Deming qui, a finals dels 70 i principis dels 80, va introduir els principis de gestió de la qualitat als Estats Units i la Gran Bretanya.que va ensenyar al Japó fa 30 anys. El 1967 va publicar l'article "Què va passar al Japó?" a la revista Industrial Quality Control. Els professionals creuen que aquesta és una versió primerenca del seu famós cicle de 14 punts i PDCA.

Els components de TQM en cada etapa es van començar a rastrejar en altres sistemes de gestió gràcies a Deming. Tot i que és molt conegut en l'àmbit acadèmic de control de qualitat, el científic va aconseguir un major protagonisme quan va ser entrevistat per al documental de la NBC de 1980 If Japan Can, Why Can't We? En el programa, Deming va subratllar que si s'obtenen guanys de productivitat, només serà perquè la gent treballa intel·ligent. Aquest és el benefici total i es multiplica diverses vegades.

El documental presentava un altre acte a la vida de Deming que el descrivia com un consultor de qualitat per als negocis nord-americans. Es va guanyar la reputació de ser groller i sense por en presència de líders alts. Diu la llegenda que va dir als executius de Ford que el 85% dels problemes de qualitat van ser causats per decisions de gestió deficients. Algunes empreses ho han rebutjat. Tanmateix, segons el seu consell, Ford va realitzar enquestes als usuaris abans de dissenyar i construir el Ford Taurus el 1992. Els avantatges del TQM eren clars i va ser aquest model de cotxe el que va ser demandat durant molts anys.

Al seu llibre de 1986 Out of Crisis, el científic va considerar 14 punts de control. L'any següent, als 87 anys, va rebre la Medalla Nacional de Tecnologia. El 1993, l'any seumort, va fundar l'Institut Deming.

Per què el mètode és important per a les organitzacions

Els elements d'una estratègia de TQM es fan efectius no quan una organització crea un departament de qualitat especialitzat, sinó quan inclou tota l'empresa per aconseguir aquest resultat. Un exemple és el cercle de qualitat, en el qual els treballadors directament implicats en el procés de pluja d'idees descobreixen solucions. Les persones són un recurs increïble que sovint no s'utilitza. La direcció no reconeix el valor que aporten al lloc de treball quotidià. Els empleats saben com solucionar els problemes.

A més d'utilitzar el vostre propi recurs, implementar la filosofia i el desenvolupament de TQM pot ajudar una organització:

1. Garantir la satisfacció i la fidelitat del client.
2. Aconseguiu més ingressos i productivitat.
3. Redueix els residus i l'inventari.
4. Millora el disseny.
5. Passa a mercats i entorns reguladors canviants.
6. Augmenta la productivitat.
7. Millora la imatge del mercat.
8. Corregir defectes.
9. Millora la seguretat laboral.
10. Millora la moral dels empleats.
11. Redueix els costos.
12. Augmentar la rendibilitat.

A partir dels mètodes existents, és possible millorar significativament no només el treball de l'equip, sinó també accelerar-lo. Per fer-ho, l'empresa pot seleccionar l'estructura necessària. Els elements de TQM presentats són generals. Segons el tipus d'empresa i el seu producte, és possible que no s'assoleixin tots els resultats anteriors.

Despeses perimplementació

Un principi fonamental de TQM és que el cost de completar les tasques la primera vegada és molt inferior al cost potencial de la reutilització. També hi ha pèrdues residuals quan els clients abandonen productes i marques per motius de qualitat. Algunes empreses veuen la qualitat com un cost que no es pot recuperar. Khuran, Deming i Feigenbaum van tenir una visió diferent.

Hi ha quatre categories de costos principals:

1. Costos de taxació. Els costos cobreixen la inspecció i les proves durant tot el cicle de producció. Això inclou verificar que els materials rebuts del proveïdor compleixen les especificacions i assegurar-se que els productes són acceptables en totes les etapes de la producció.
2. Costos preventius. Els costos inclouen la configuració adequada del lloc de treball per a l'eficiència i la seguretat, així com la preparació i planificació. Aquest tipus de despesa també inclou revisions. Les activitats de prevenció sovint reben la part més petita del pressupost d'una empresa.
3. Costos externs. Aquesta categoria fa referència als costos dels problemes posteriors al llançament del producte al mercat. Aquests poden incloure problemes de garantia, retirada de productes, devolucions i reparacions.
4. Cost intern de la fallada. Els errors interns són els costos dels problemes abans que els productes arribin als clients. Alguns exemples de fallades internes inclouen màquines defectuoses que causen retards i temps d'inactivitat, materials deficients, residus de productes i dissenys que necessiten reelaboració.

Actiumodels i recompenses per a ells

Els principis del sistema TQM no tenen un únic cos de coneixements generalment vàlid. Les organitzacions estan intentant aplicar sistemes ja compilats a la seva producció per aconseguir el nivell de qualitat adequat.

El Premi de Aplicació Deming va ser creat al Japó l'any 1950 per la Unió de Científics i Enginyers Japonesos (JUSE) per reconèixer empreses i persones de tot el món pels seus esforços reeixits per implementar TQM. Els guanyadors van incloure Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire i molts més.

El Congrés va establir el Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) el 1987 per donar a conèixer la qualitat dels models TQM. L'Institut Nacional d'Estàndards i Tecnologia (NIST) administra el premi.

L'emet a empreses grans i petites i organitzacions sense ànim de lucre que demostrin un rendiment excel·lent en les àrees següents:

1. Oferir un valor creixent als clients i a les parts interessades contribuint a la sostenibilitat de l'organització.
2. Millora el rendiment i la capacitat global de l'organització.
3. Presentació de l'aprenentatge organitzatiu i personal.

La Fundació Europea per a la Gestió de la Qualitat (EFQM) sense ànim de lucre es va establir l'any 1989 per oferir un marc de qualitat a les organitzacions d'Europa i Rússia.

Admeten el model d'excel·lència EFQM que cobreix les prescripcions següents:

1. Afegir valor per als clients.
2. Creant un futur sostenible.
3. Desenvolupamentcapacitats organitzatives.
4. Utilitzar la creativitat i la innovació.
5. Comparació amb la visió, la inspiració i la integritat.
6. Control amb agilitat.
7. Interès pel talent de la gent.
8. Mantenir resultats excepcionals.

Les organitzacions participants poden participar en eines de formació i avaluació i poden optar al Premi a l'Excel·lència EFQM. L'Organització Internacional per a l'Estandardització (ISO 9000) publica directrius i especificacions per a peces, processos i fins i tot documentació per garantir que la qualitat sigui coherent a tota l'empresa, organització i sistema.

Gestió del sistema en una organització

Els processos TQM, com el PDCA, es troben al centre de molts esforços de garantia de qualitat del segle XX. PDCA va començar a la dècada de 1920 com un concepte de l'enginyer i estadístic W alter Shehart. Originalment s'anomenava PDSA (planificar, fer, estudiar, actuar), molt utilitzat per Demin, que l'anomenava cicle de Shewhart. Ara s'anomena sovint cicle Deming.

Analitzeu la redacció del mètode PDSA:

1. P-Plan - La fase de planificació és la més important. Aquí és on la direcció, juntament amb els seus companys, identifica els problemes per veure què realment cal abordar, és a dir, coses del dia a dia que podrien estar passant però que la direcció desconeix. Així que intenten determinar la causa principal. De vegades, els empleats fan investigacions o supervisió d' alt nivell per limitar on es troba el problema.
2. D-Do: la fase d'execució és la fase de decisió. S'estan desenvolupantestratègies per abordar els problemes identificats durant la fase de planificació. Els empleats poden implementar solucions i, si la solució no funciona, torna a la taula de dibuix. A diferència de Six Sigma, això té menys a veure amb mesurar els beneficis i més sobre què pensen els empleats de la feina.
3. S-Estudi - fase de verificació - abans i després. Així, un cop fets els canvis, queda clar com funcionen a la pràctica.
4. A-Act - l'etapa actual és la presentació o documentació dels resultats, de manera que tots els empleats puguin veure com s'ha fet i quins resultats s'han obtingut. Aquesta és una manera nova, i això és el que s'ha de prestar atenció.

La introducció de TQM basat en aquest principi va permetre el desenvolupament mitjançant el sistema i altres mètodes. L'any 2000, ISO va reconèixer el PDCA com un mètode fonamental. Torna a aparèixer a Six Sigma com un mètode DMAIC (Definir, Mesurar, Analitzar, Millorar, Controlar). W alters assenyala que la TQM és molt més sobre les persones, mentre que Six Sigma és un procés.

On s'apliquen TQM, KAIZEN i SIX SIGMA

Si bé els empleats utilitzen TQM com a font d'idees i solucions que poden ajudar les empreses, l'enfocament de Six Sigma en els processos i la mesura impulsa la presa de decisions basada en dades amb beneficis innegables.

A través de tècniques de TQM, la majoria de les empreses volen fidelitzar la marca, fins i tot si el seu producte és essencialment el mateix que un competidor. Si s'utilitza TQM, la direcció ho esperael producte serà de millor qualitat, així que els clients han de tornar. Amb TQM, l'organització haurà d'esperar que els clients confirmin que el producte és realment bo. Amb Six Sigma, l'empresa no endevina ni assumeix com de bo és el producte, de fet, ja ho sap. Si una empresa identifica correctament el seu mercat i el seu producte s'adapta millor al nínxol, sap que té el millor producte en termes de procés. Això condueix a relacions més llargues amb els clients.

Si Six Sigma pot oferir resultats d'extrem a extrem per a un procés existent i el concepte de TQM pot ajudar a oferir resultats amb el temps, la pregunta és on encaixa Kaizen. Kaizen és una paraula japonesa per a la filosofia de la millora.

Inclou 5 principis: seiri, seiton, seiso, seiketsu i shitsuke. Traduït, volen dir: ordenació, ordenació, brillantor, estandardització i suport. Kaizen es veu més com una filosofia d'organitzar l'espai i el lloc de treball, sobre com relacionar-se correctament amb la feina i els companys.

Els esdeveniments TQM Quality System i Kaizen són esforços de millora que impliquen equips petits que dediquen un curt període de temps, normalment aproximadament una setmana, a revisar i provar millores. A continuació, l'equip presenta les seves conclusions a la direcció. La direcció revisa periòdicament les solucions per assegurar-se que continuen beneficiant l'equip.

Com TQM, Kaizen està compromès amb els resultats, tota l'empresa és responsable de la qualitat i aquesta millora hauria desigui continu.

Set controls bàsics

Segons els experts, les estratègies i controls bàsics de TQM permeten a qualsevol persona recopilar dades per destacar la majoria dels problemes i identificar possibles solucions.

Aquí teniu les set eines bàsiques de TQM:

1. Full de control. Aquest és un formulari preliminar per recollir un tipus de dades al llarg del temps. Per tant, només és útil per a dades que es repeteixen amb freqüència.
2. Gràfic de Pareto. El gràfic mostra que el 80% dels problemes es deuen al 20% de les causes. Això ajuda a determinar quins problemes es classifiquen.
3. Diagrama de causes i efectes o diagrama d'Ishikawa. Aquest diagrama us permet visualitzar totes les possibles causes d'un problema o efecte i després classificar-les.
4. Gràfic de control. Aquest gràfic és una descripció gràfica de com canvien els processos i els resultats amb el temps.
5. El gràfic de barres mostra la freqüència del problema i com i on funciona el clúster de resultats.
6. Diagrama d'eixos. Aquest gràfic representa les dades als eixos x i y per veure com canvien els resultats a mesura que canvien les variables.
7. Diagrama de flux o diagrama d'estratificació. Aquesta és una representació de com s'uneixen diferents factors en un procés.

Membres principals

Per tenir èxit amb un programa de gestió de la qualitat total o qualsevol altra metodologia de millora, els directius han d'entendre els objectius de millora de la qualitat del seu producte o empresa. Aleshores han de comunicar aquests objectius,malgrat els beneficis de la TQM, les empreses com a empleats juguen un paper vital contribuint al coneixement diari de la creació i dels processos de productes.

Els proveïdors són una part important del sistema. Les empreses han de seleccionar nous agents per garantir que els materials compleixin els estàndards.

Els clients són la part més important de la gestió. Al cap i a la fi, són la causa del sistema de gestió de la qualitat total TQM. A més dels comentaris evidents proporcionats per l'equip de vendes, els clients (usuaris de productes o serveis) proporcionen informació sobre què volen del producte en el futur.

Certificats emesos a organitzacions

Des del seu apogeu a la dècada de 1990, TQM ha estat substituït en gran mesura per Six Sigma i ISO 9000. El fet és que Lean i Six Sigma tenen un conjunt de mètodes molt específics per assolir aquests objectius de manera eficaç. ISO és un estàndard universal i les empreses tenen molt clar què han de fer per aconseguir-ho.

L'obtenció d'un d'aquests tipus de certificats apodera una empresa i la diferencia dels seus competidors. Europa i Rússia van adoptar l'estàndard internacional ISO a la dècada de 1990. Avui dia, la formació formal en TQM com a TQM és rara. Els principals usuaris del sistema TQM són organitzacions ubicades al Japó i als Estats Units. Per tant, ja en les etapes inicials de la formació d'un nou sistema de gestió, la direcció i els empleats haurien de decidir un model comú quefuncionarà de manera més eficient en un mercat específic on es subministraran els productes manufacturats.