Assessoria estratègica en una gran empresa

2024 Autora: Howard Calhoun | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 10:21

La consultoria estratègica (SC) sovint es coneix com a consultoria estratègica, assessorament estratègic o assessorament de consultoria. Aquest concepte és considerat per la majoria de consultors com el segment més "elit" i prestigiós de la indústria dels serveis professionals. L'estratègia es defineix com un pla per assolir els objectius a llarg termini de l'organització. Totes les empreses principals interactuen regularment amb consultors per desenvolupar i implementar idees de negoci.

La consultoria estratègica té com a objectiu donar suport als grans clients empresarials per desenvolupar una estratègia corporativa, organitzativa o funcional i ajudar les institucions del sector públic en la política econòmica.

Una breu història

La primera empresa d'estratègia va ser fundada l'any 1886 per Arthur Degon Little, un químic del MIT, seguit d' altres que van institucionalitzar gradualment la indústria de la consultoria.

Tot i que Arthur Little va descobrir aquesta direcció en la gestió empresarial, es va negar a seguir més la tendència global general.que va començar a desenvolupar-se sobre solucions estàndard homogènies, la qual cosa va contradir l'opinió de l'autor. Es va mostrar categòricament en contra de qualsevol sistematització i va intentar trobar una solució única en cada cas, per la qual cosa es va negar a unir-se a una associació professional de consultoria de desenvolupament estratègic.

Al final, la seva estratègia va deixar de desenvolupar-se. A diferència d' altres empreses que es van arriscar molt menys en transferir idees d'una organització a una altra. De fet, la professió va néixer per homogeneïtat, no per innovació.

La següent etapa de desenvolupament està relacionada amb DuPont. Durant un llarg període de temps, DuPont va tenir el monopoli dels explosius als EUA. Quan va acabar la guerra, l'empresa va haver de pensar en altres productes i mercats. Van decidir aplicar la seva tecnologia als productes químics (com el niló) i als productes de pintura. Per organitzar noves produccions, DuPont va aprofitar l'oportunitat per resoldre el problema amb l'ajuda d'una estructura departamental especial, ja que les empreses consultores existents d'aquella època no podien resoldre els problemes de reconstrucció. Aquesta experiència es va expandir més tard a altres grans centres de consultoria estratègica com GM i Standard Oil.

Empreses de consultoria com McKinsey o Booz Allen Hamilton també s'han interessat per aquest model de més èxit. Des de la dècada de 1930, la majoria de les activitats d'aquestes corporacions s'han dedicat a la introducció d'experiència en diverses indústries.

Després James McKinsey,que va dirigir l'empresa McKinsey a la dècada de 1930, va introduir algunes idees molt brillants en la fabricació. Va llançar una enquesta, una entrevista als directius de l'empresa mitjançant un qüestionari. També va racionalitzar l'enfocament comercial de l'empresa. Martin Bauer, el seu successor, ha fet un pas més enllà desenvolupant un nou mètode de contractació i adaptació cultural per als empleats.

McKinsey ha establert un sistema de consultoria estratègica per a l'empresa, un per a vendes i un altre per a consultors seriosos i estereotipats. L'empresa va tenir molt menys èxit, però a la llarga, McKinsey va ser l'opció correcta. A diferència dels seus competidors, McKinsey ha contractat amb grans clients empresarials com el gegant de diamants De Beers.

Des dels anys quaranta fins als seixanta, les empreses de consultoria van contribuir en gran mesura al creixement de les estructures "multifamiliars" que són l'eix vertebrador dels grans grups financers actuals. Els consultors s'han tornat molt actius en la difusió d'aquest model a Europa. A finals de la dècada de 1960, l'empresa tenia una base al Regne Unit. A partir de mitjans dels anys 60, els centres van començar a vendre estratègia, no estructura. A finals de la dècada de 1980, els consultors estaven jugant un paper completament nou a les empreses.

Un exemple de consultoria estratègica per a aquella època va ser el Boston Consulting Group. Aquesta empresa va ser encarregada pel govern britànic l'any 1975 per estudiar el futur de la indústria de la moto al Regne Unit. Els resultats van superar totes les expectatives, les empreses nacionals van veure caigudes les seves vendes, principalment a causa del fet que Honda es va fer càrrec del mercat nord-americà.

Ha sorgit una nova tendènciaEUA a la dècada de 1980, quan una sèrie de lleis legals incloïen la responsabilitat de la gestió. Les comissions de l'assegurança per possibles errors de gestió van superar tots els volums possibles. Posteriorment, les empreses es van veure obligades a recórrer a les revisions de la direcció per donar legitimitat a les decisions dels seus directius, i el mercat de consultoria es va precipitar de nou.

Mercat mundial

El 2011, el mercat de serveis de consultoria estratègica es va estimar en 26.500 milions de dòlars (aproximadament 1.8 bilions de rubles). Després dels anys de crisi, el creixement global ha estat lent a causa de la recuperació dels mercats nord-americans i europeus, que en conjunt representen la gran majoria de la indústria mundial. Des del 2014, la indústria de la consultoria estratègica ha augmentat a un ritme de creixement del 4,7% el 2015 i del 5,8% el 2016, i es va valorar en més de 30.000 milions de dòlars el 2017. Aquest tipus de consultoria ocupa aproximadament el 12% del volum total de tota la indústria, que és igual en volum a la consultoria de recursos humans.

El desenvolupament de la indústria IC està estretament lligat al creixement econòmic global global. Així, durant els períodes de prosperitat de la indústria, es va observar el seu elevat creixement i, per contra, es va registrar una disminució de les taxes de creixement durant la recessió general de l'economia. La consultoria de gestió estratègica consta de vuit disciplines:

• Estratègia corporativa.
• Transformacions del model de negoci.
• Política econòmica.
• M&A.
• Estratègia organitzativa.
• Estratègia funcional
• Estratègies i operacions en l'àmbit digital.

Teoria corporativa

Aquest mètode, també anomenat gestió estratègica, consisteix a establir estratègies i objectius per a les unitats de negoci. Consultors en aquesta àrea es contracten regularment per donar suport, en particular, al desenvolupament de la planificació estratègica en consultoria. Alguns exemples habituals d'aquests projectes de consultoria inclouen l'avaluació d'opcions, el suport als processos de planificació empresarial i el desenvolupament de programes de creixement a mesura que les empreses entren a noves regions o llancen nous productes..

Semblant a l'estratègia corporativa, les empreses se centren en el desenvolupament d'estratègies de futur per als canvis fonamentals en les pràctiques empresarials provocats per grans canvis en l'entorn extern. A més, la transformació del model de negoci té un abast més ampli que la consultoria estratègica, la qual cosa significa que es pot aplicar a una sèrie d'elements organitzatius i operatius per assolir un objectiu comú.

Aquesta llista inclou ofertes de preus, segments de clients, estructures de costos i estructures organitzatives. A causa de la naturalesa disruptiva de la tecnologia dels darrers anys, els consultors que donen suport al treball de BMI treballen en molts casos a la interfície entre el disseny digital i l'estratègia informàtica.

Àrea de servei de política econòmica

Inclou una sèrie de serveis d'assessorament econòmic que donen suport a les agències polítiques internacionals i governamentals. La majoria de les propostes cobreixen la política fiscal, quees refereix a les accions governamentals en relació amb la fiscalitat, els pressupostos i la despesa i la política monetària. També considera les actuacions del Banc Central pel que fa a l'oferta monetària i els tipus d'interès, o les intervencions del govern en àmbits com el mercat laboral, la propietat nacional, l'habitatge, etc.

Les ofertes addicionals del segment inclouen avaluacions d'impacte com ara estudis de beneficis socioeconòmics, anàlisis d'avaluació financera en casos de disputes econòmiques, estudis econòmics per a investigacions antimonopoli o de competència i procediments de fusió realitzats tant per a corporacions com per a poders.

Els assessors estratègics, juntament amb els assessors de finances corporatives, els advocats de fusions/adquisicions i els banquers d'inversió que també estan actius en aquests assumptes, se centren en activitats estratègiques i comercials en la fase prèvia a l'acord. Els centres de consultoria estratègica serveixen a empreses i inversors, per exemple, en la creació de casos de negoci per entendre els factors econòmics de les fusions o adquisicions i donar suport als clients amb la diligència deguda sobre els objectius potencials.

Altres àrees en què els assessors poden jugar un paper en fusions i adquisicions inclouen el suport a aliances i empreses conjuntes, la gestió d'aliencions i el desenvolupament d'ofertes públiques inicials (OPI).

Palanca organitzativa del desenvolupament empresarial

L'estratègia organitzativa considera les palanques que una organització ha de gestionar per implementar l'estratègia de l'empresa al llarg del temps. En primer lloc, les propostes inclouen el disseny d'estructures organitzatives i govern corporatiu, avaluació de la competitivitat de l'organització, etc. L'estratègia funcional inclou l'elaboració de plans estratègics per a funcions organitzatives, que poden anar des de vendes i màrqueting fins a finances, recursos humans, cadenes de subministrament, R+D. o comprant.

Durant l'última dècada, la gestió estratègica i la gestió operativa s'han entrellaçat cada cop més. A mesura que temes com la gestió de processos, operacions i tecnologia esdevenen elements cada cop més importants d'implementació. En conseqüència, diverses ofertes que històricament s'han centrat al voltant de la consultoria estratègica s'han ampliat per reflectir consideracions operatives i, com a resultat, l'àrea d'estratègia i operacions ha crescut en importància.

El domini atén no només a empreses consultores que s'han traslladat a operacions, sinó també a professionals d'operacions i han augmentat les seves habilitats i grans empreses tecnològiques. En el futur, s'espera que les línies entre estratègia, operacions i tecnologia es tornin encara més borroses.

D'acord amb el desenvolupament de la tecnologia, les estratègies digitals han passat a l'avantguarda del treball estratègic. Contribueixen més que mai a l'èxit, per això recentment han mostrat un creixement sense precedents. L'àrea de servei combina els elements de l'estratègia i l'organització informàtica icobreix ofertes com ara el desenvolupament d'una estratègia per a operacions digitals, el desenvolupament d'una estratègia de TI o en línia empresarial, el desenvolupament d'enfocaments analítics, l'adopció de tecnologies al núvol i l'habilitació d'arquitectura i gestió d'aplicacions d' alt nivell.

Comparació de pràctiques de gestió

La consultoria estratègica i de gestió tenen diferències significatives. Les empreses busquen assessorament i suport externs davant qualsevol tipus de repte i recorren a la consultoria de gestió. Els professionals que ofereixen assessorament extern s'anomenen consultors de gestió. La consultoria de gestió és un tipus general d'aquesta activitat. Aquesta és una cistella per a altres especialitzacions més petites com ara consultoria de recursos humans, consultoria financera. Les organitzacions no només es beneficien de l'assessorament extern escollint consultoria de gestió, sinó que també tenen accés a coneixements especialitzats.

La consultoria estratègica és la pràctica de consultors molt experimentats que ofereixen assessorament a les empreses sobre els seus objectius i orientació futura, suggerint tàctiques rendibles per accelerar el creixement i afegir valor al negoci. Aquests consultors utilitzen l'experiència, la saviesa del sector i l'anàlisi per ajudar els seus clients a trobar estratègies que augmenten els ingressos i la quota de mercat alhora que milloren el seu avantatge competitiu. Les dues espècies estan relacionades, de manera que no tenen moltes diferències. Aquests són alguns d'ells:

1. Estratègicla consultoria acostuma a dirigir-se més als executius i als consells d'administració, a les grans organitzacions i als sectors governamentals, mentre que la consultoria de gestió es realitza als nivells inferiors de les corporacions i a les organitzacions petites..
2. Els consultors s'especialitzen en qüestions que se centren en qüestions empresarials específiques, mentre que els consultors de gestió treballen en qüestions empresarials generals.
3. La consultoria estratègica i de gestió es realitza a empreses de diferents nivells. La consultoria de gestió es realitza a grans, mitjanes i petites organitzacions, a diferència de la consultoria estratègica, que es realitza principalment només a grans organitzacions.

Perspectives de desenvolupament de les empreses

IC és una part o àrea especial de la consultoria de gestió clàssica. D'una banda, SC és l'expectativa de l'empresa de canviar les condicions marc com ara la tecnologia, els mercats i les lleis. D' altra banda, l'assessorament estratègic també es refereix als objectius respectius de l'empresa, que poden incloure, entre d' altres, continuar existint, consolidar determinades posicions de mercat o buscar una possible rendibilitat del capital. Les tasques típiques de l'IC inclouen la revisió, el desenvolupament de noves direccions, conceptes i mesures per millorar i desenvolupar un model de negoci.

La revisió inclou la consideració de la posició actual, que sempre és estratègica i des de la qual l'empresa pren decisions rellevants. Si la posició s'escull inconscientment oinconscientment, això no condueix necessàriament a un desenvolupament i un posicionament al mercat òptims.

L'anàlisi d'aquesta posició és tasca de consultoria estratègica. Els casos poden incloure esdeveniments negatius, reorientació de l'empresa o sectors empresarials individuals. A més, el control de qualitat està vinculat al procés d'ajust posterior. Es basa en l'anàlisi i és necessari per canvis externs i interns. Alguns exemples inclouen el canvi de tipus d'interès, la reorientació de les vendes i l'aparició de noves tecnologies. La necessitat d'aquests consultors al Regne Unit augmenta especialment en els casos en què l'empresa s'acaba de crear, es fusiona o hi ha un canvi de propietat.

Procediment, característiques específiques i requisits

SK segueix bàsicament el patró general dels projectes de consultoria. A partir de l'avaluació de la situació, es desenvolupen, s'investiga i se seleccionen opcions d'actuació. Es realitza la implantació de l'opció seleccionada, posteriorment s'acompanya i recolza la implantació a l'empresa. Les característiques i requisits específics es deuen a la complexitat dels problemes estratègics.

Afinar el nivell estratègic i l'enfocament d'un projecte implica ajustar el nivell d'estratègia durant la fase d'adquisició. Si sorgeixen preguntes de diferents nivells al mateix temps, el procediment per a la seva consideració s'acorda amb el client. La jerarquia mental indica que, en aquests casos, el nivell d'empresa o grup té prioritat sobre els nivells empresarials i funcionals.

Desenvolupar una estratègia requereix objectius corporatius. Per tant, la consultoria implica un aclariment fonamental d'aquests objectius, i sovint dels seusreformulació en diàleg amb la direcció prèvia a la definició final del projecte. Aquest procés es pot repetir a la pràctica si la correcció de l'objectiu té sentit a causa de la informació estratègicament rellevant. Des del punt de vista del consultor i del director del projecte, cal obtenir claredat ràpidament sobre la base d'informació existent o requerida. La informació principal es recopila, es comprova la rellevància i es combina amb una descripció de la situació. Qualsevol interpretació errònia s'ha de corregir en una fase inicial. D'acord amb el client, es crea una base de coneixement comú per a l'anàlisi estratègica.

La competència metodològica del consultor s'utilitza en l'etapa d'anàlisi del punt de partida estratègic. En el context de la posició de l'empresa, es desenvolupen enfocaments estratègics en forma de plans d'acció. El consultor i el líder del projecte són els responsables de recollir idees existents, presentar idees noves i donar suport a la generació mitjançant activitats adequades com ara tallers de pluja d'idees. El contingut innovador de la futura estratègia s'explica en aquesta fase del projecte.

La decisió responsable a favor de l'opció estratègica recau en la direcció de l'empresa. Tanmateix, el consultor ha d'estar preparat per poder fer recomanacions i justificar-les quant a quantitat i qualitat. En tot cas, ha de garantir una presa de decisions sistemàtica. Això inclou principalment una avaluació financera de cada alternativa, com en el cas d'una estratègia empresarial en forma de pla de negoci.

Llista de serveis de consultoria

Serveis estratègicsserveis de consultoria adaptats a les línies de servei més habituals de planificació empresarial, estratègia i successió:

• Gestió de conflictes.
• Pressuposts.
• Anàlisi competitiva.
• Anàlisi de mercat.
• Desenvolupament de serveis.
• Càlcul del cost o del possible preu de venda.
• Esborrany inicial i estructura del contracte de compravenda.
• Assessorament de navegació sobre els inconvenients i els perills de vendre una empresa.
• Analitzar el cost o demanar el preu de béns i serveis.
• Màrqueting i vendes, inclòs el comerç electrònic.
• Plans de màrqueting.
• Auditories de màrqueting.
• Anàlisi del mercat de serveis de consultoria estratègica per a grans empreses.
• Desenvolupament de serveis.
• Reiniciar el servei.
• Plans de publicitat.
• Auditories de publicitat.
• Anàlisi de preus.
• Anàlisi de la competència.
• Anàlisi de pàgines web inclosa la usabilitat.
• Actualitzacions de disseny, estratègies de cerca i optimització i estratègies de publicitat web.
• Avaluació del risc.
• Revisió i auditoria del sistema de gestió de riscos.
• Desenvolupament d'un sistema de gestió de riscos.
• Avaluar o elaborar un manual de seguretat.
• Formació en risc i seguretat.

Característiques del mercat rus

Malgrat que la consultoria estratègica a Rússia té totes les característiques d'un mercat jove, s'està desenvolupant amb molta força. Es poden observar les principals tendències de desenvolupament:

1. Augment del nivell de confiança en els consultors a causa deque va augmentar la demanda de SC de les grans i mitjanes empreses. Això es deu principalment al fet que la competència en els sectors de l'economia està augmentant, i les empreses necessiten investigar i desenvolupar noves solucions per augmentar l'eficiència. Els consultors de consultoria estan contractats per desenvolupar aquestes solucions.
2. Competència en el sector de preus cars. El creixement de l'oferta està molt per davant de la demanda. La majoria de les grans empreses russes ja tenen experiència de cooperació amb empreses de consultoria i tenen proveïdors permanents d'aquests serveis, d' altres recorren a diferents trucs (límits de termini, dumping) per a relacions a llarg termini i escollir un altre consultor.
3. A causa de l'augment de la competència i l'aparició de la confrontació de preus a les licitacions, els preus de SK es redueixen.
4. L'aparició de la demanda a les grans empreses. Les empreses més noves que no saben com interactuar amb els consultors estan implementant els seus plans amb la participació de consultores internacionals.

Per tant, es pot argumentar que hi ha grans perspectives per a la formació de la companyia d'assegurances a Rússia, tant pel que fa al creixement de les vendes i del nombre d'empreses, com pel que fa a la qualitat dels serveis prestats.

Assessoria estratègica i qualificació d'empreses 2018 es presenta a la foto de l'article.

Les estratègies digitals donen suport al mercat creant estratègies de TI, proporcionant plans per integrar la tecnologia a l'estratègia empresarial i habilitant les funcions empresarials. Estan ben posicionats per implementar sistemes i einesi arquitectura informàtica d' alt nivell.

Els analistes distingeixen entre dos tipus d'empreses al mercat rus:

• organitzacions de consultoria de joc net;
• "pràctiques estratègiques" d'empreses multiserveis amb una línia de serveis d'una empresa de consultoria universal que ofereix serveis relacionats.

Milers d'organitzacions d'arreu del món ofereixen aquest tipus de serveis d'estratègia, però la classificació de les empreses de consultoria estratègica depèn de l'abast global i la reputació de les empreses que operen al capdavant del mercat.