L'acció correctora és Definició, característiques i principis

2024 Autora: Howard Calhoun | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 10:21

No us precipiteu a tancar la pàgina quan vegeu les "accions correctores" avorrides combinades amb les lletres molt tristes "QMS". Sí, estem d'acord, pel que fa al grau de tediós als ulls dels empleats d'empreses amb un sistema de gestió de la qualitat, només la protecció laboral pot argumentar. Mentrestant, el QMS és el sistema més eficaç i provat en el temps amb una història brillant i eines d'implementació enginyoses. Una de les eines clau del sistema és l'acció correctiva.

Definicions i aclariments

L'acció correctiva és l'acció presa per eliminar les causes d'una no conformitat. En aquest cas, la paraula clau és "raons". És a dir, tot s'ha de corregir perquè aquestes incoherències no es tornin a produir en el futur.

La no conformitat és una desviació dels requisits establerts. Tingueu en compte que al QMS no hi ha lloc per a paraules com "error", i això és moltfonamentalment. L'expressió "error" implica la presència del culpable i, per tant, el càstig adequat.

No hi ha res semblant a això a QMS i no hi haurà mai. Entendre i acceptar és la meitat de l'èxit d'implementar el SGC.

Primer de tot, posem-ho tot al seu lloc.

Trío procedimental

L'acció correctiva al SGC és un dels sis procediments obligatoris descrits a la llegendària norma ISO 9000. Aquest procediment està molt relacionat amb els altres dos, així és com es veu la "troika" conjuntament:

1. Procediment de gestió de producte no conforme.
2. Procediment d'acció correctiva.
3. Procediment d'acció preventiva.

Per dir-ho simplement, primer es determinen les incoherències, i després es planifiquen i s'apliquen mesures per eliminar-ne les causes.

Problema clau: on busquem "alguna cosa"?

Per corregir alguna cosa, primer heu de trobar i arreglar aquest "alguna cosa". Defectes en els productes fabricats, violacions de la disciplina, rudesa en la comunicació amb un client clau, distorsió dels estats financers, augment del nombre de lesions a la feina: hi ha molts exemples d'incompliment, poden ser molt diversos en termes de l'escala dels danys a l'empresa i per temes. Però tot es veu bé sobre el paper. De fet, és molt difícil recollir fets de producció objectius de caràcter negatiu. Normalment això ho fa un representant de gestió de qualitat que no té ni idea dels matisos de la producció i altres secrets interns.

Col·leccióEls fets reals per planificar i implementar accions correctores s'han de dur a terme constantment i en diverses fonts: en auditoria interna, informes dels empleats, queixes dels consumidors.

No colpejarem a nos altres mateixos i als nois

Aquí està, el principal obstacle per a la implementació d'un sistema de qualitat genial, inclosa la gestió eficaç de les accions correctores. Podeu dur a terme seminaris i escriure cartes de motivació als empleats sobre la importància d'omplir un formulari d'informe d'incompliment a temps perquè l'empresa s'afanyi immediatament a planificar i prendre accions correctores per eliminar-lo. Escoltaran amb interès, assentiran amb el cap i fins i tot us agrairan la vostra contribució a la causa comuna.

Però aleshores corre el risc de rebre, en el millor dels casos, un informe d'una clàssica discrepància per part de les àmplies masses de treballadors: es tracta de salaris baixos, aquesta és la principal discrepància. Aixeca-ho i tot es tornarà bo de seguida. El més interessant és que la majoria de la gent escriu aquest informe des del cor amb una creença sincera en l'èxit.

Què fer i com viure? Ensenyar, explicar, ajudar a omplir el formulari, negociar amb el primer responsable perquè escrigui primer l'informe. No rentant-se, sinó rodant: cal pensar i seguir enganxant-se a la seva línia. Sigues el més clar i transparent possible.

Diferència entre correctiu i preventiu

Fins i tot els consultors de QMS de vegades tenen dificultats per discutir accions correctives i preventives i explicar la diferència entre elles. Mentrestant, és bastant senzill, la diferència és clara i força tangible. Jutgeu per vos altres mateixos:

• Un ajust senzill és corregir la inconsistència del lloc. Exemple: una canonada trencada que s'ha de tapar immediatament. Aquest serà l'ajust.
• L'acció correctora és l'eliminació de les causes de la no conformitat. Per què es va trencar la canonada i què s'ha de fer per evitar que això passi.
• L'acció preventiva és una acció per prevenir la no conformitat o el desenvolupament quan s'introdueix un nou servei o producte. Un bon exemple i molt habitual és prendre mesures preventives a totes les oficines de l'empresa si es detecta un incompliment en una d'elles.

Tot va començar amb bombes britàniques que no van explotar

Hi ha molts exemples d'accions correctives, incloses les històriques. El començament va ser la història de la bomba britànica de la Segona Guerra Mundial que va iniciar l'enfocament del procés i tots els estàndards ISO en la fabricació.

Les bombes van començar a esclatar amb freqüència en algunes fàbriques militars britàniques abans de ser enviades (incoherència). I a altres fàbriques, al contrari, les bombes no van explotar, una altra discrepància. La solució (acció correctiva) la va trobar el Departament de Defensa. Va enviar els seus inspectors a cada planta. Ara cada fabricant estava obligat a prescriure la seqüència de totes les operacions i el controlador verificava si els treballadors les seguien. Ara les bombes van explotar al lloc correcte i al moment adequat. Només? Sí. I genial.

Toyota i control de qualitat total japonès

QMS a ToyotaHa estat durant molt de temps l'estàndard del model de qualitat japonès i objecte d'estudi i discussió general. Toyota és la "base" principal d'Edwards Deming, l'autor del miracle econòmic japonès amb els seus famosos principis de funcionament utilitzats a les fàbriques de Toyota d'arreu del món.

Les accions correctores no es centren en la personalitat de l'empleat, sinó en el seu comportament. No mesures disciplinàries, sinó el desenvolupament humà i la resolució de problemes són els principals valors de Toyota en aquest bloc de preguntes. El sistema japonès d'ocupació de tota la vida assumeix el grau més alt de responsabilitat dels treballadors. I per això, la gent ha de treballar amb paciència i cura.

Preneu, per exemple, els retards dels empleats, que és inacceptable en un entorn empresarial japonès. Però si creus que aquesta inacceptabilitat és una qualitat innata de la gent de Toyota, t'equivoques. Per als infractors de la disciplina laboral, es signa un pla d'acció correctiva clar de cinc passos. Deixar de fumar és l'últim cinquè pas i gairebé mai no arriba.

Recepta de Toyota: cinc passos per als infractors de la disciplina corporativa

1. El primer pas és un simple recordatori del líder, preferiblement en forma d'acudit o un consell per comprar un despertador. Aquesta acció no és una acció correctiva.
2. Si el retard continua quatre o més vegades a l'any, la primera acció correctiva es pren en forma d'un recordatori per escrit. L'empleat ha d'escriure què farà per corregir la situació.
3. Si el mateix treballador arriba almenys dues vegades l'any vinent, es farà una reunió disciplinària amb la participació de les altes autoritats. L'objectiu d'aquesta acció correctora és ajudar el treballador a trobar una solució en la mesura del possible i, atenció, assegurar-se que el desafortunat era conscient del que l'empresa esperava d'ell. Es realitza l'anàlisi de les accions correctores de l'etapa anterior. En aquesta reunió sempre hi és present un representant del departament de personal, que actua com a advocat de l'infractor.
4. Si hi ha dos retards durant l'any vinent, l'empleat té… temps lliure per prendre una decisió final i escriure una carta a la comissió. Si la comissió decideix mantenir un empleat de Toyota, li paguen aquest dia lliure.
5. L'empleat té ara quatre anys de "prova". Si fins i tot es produeix un retard durant aquests anys, la comissió recomana que el treballador sigui acomiadat.

Cal tenir en compte que aquests acomiadaments a Toyota són extremadament rars. Normalment, tot es resol en les etapes anteriors d'accions correctives.

Pots disparar. Només aneu amb compte

Els principis de "Toyota" també es poden aplicar aquí. Si hi penseu bé, l'anàlisi de discrepàncies i la recerca d'accions correctores competents són aproximadament el mateix esquema per trobar les causes.

Pot haver-hi una concordança a causa del fet que no hi ha cap document normatiu i els empleats simplement no saben com realitzar les accions. L'acció correctiva és la creació d'una instrucció omemoràndum sobre l'ordre de l'operació.

Un altre motiu d'incompliment podria ser la manca de formació o instruccions de treball. Hi ha normes i procediments, però ningú els va posar en coneixement de l'empleat.

I ara la tercera opció: hi ha un tràmit, s'ha fet una formació i s'ha tornat a recordar. Sí, però l'empleat és negligent i no vol treballar. Aquí és on ha de ser acomiadat, aquesta serà una acció correctiva difícil. Ja no cal demostrar que aquesta decisió encaixa en el SGC i els principis de Toyota. I per no repetir els errors a l'hora d'escollir i contractar un nou empleat per a un lloc vacant, la descripció dels requisits per a una vacant al departament de contractació s'ha de redactar tenint en compte el cas de l'acomiadament.

Sistema "diamant" de Nizhny Novgorod: zero defectes

Al principi, la taxa de defectes era del 65,9%. Un exemple famós de la implementació russa exitosa dels principis de QMS. "Diamants" és el nom d'un sistema d'autor únic que es va inventar i implementar a la petita planta "Instrum-Rand" a la ciutat de Pavlovo a la regió de Nijni Novgorod.

La planta produeix eines pneumàtiques que es compren a Europa i als EUA sense verificació prèvia. Instrument-Rand és l'única empresa russa que ha superat una auditoria d'enginyeria de Mercedes-Benz. Naturalment, l'equip va arribar a aquest nivell.

Des del principi va quedar clar que qualsevol defecte només es pot solucionar si hi ha informació honesta i completa sobre com va passar. Només en aquest cas es va poder identificar amb precisió les no conformitats i les accions correctores per eliminar la causa del defecte. És a dir, calien confessions sinceres dels treballadors, que no tenien pressa per fer-ho. La por de perdre una bonificació o de ser castigat era persistent i generalitzada.

En aquella època es va inventar i implantar un sistema amb "diamants", que eren… peces defectuoses. Proporcionar informació sobre el matrimoni va ser un desenvolupament positiu, ningú va ser castigat per això. Al contrari, qualsevol discrepància es va discutir en l'equip per tal de trobar entre tots l'acció correctiva més òptima i correcta. Per als "diamants" van muntar taules especials, com en un museu. Així va canviar la psicologia dels treballadors de Nizhny Novgorod i Tool-Rand va començar a assolir el cim de la gestió de la qualitat total.

Conclusió

La paciència, la llibertat d'estereotips, el bon coneixement de la història dels estàndards i les excel·lents habilitats comunicatives són un conjunt de qualitats força assolibles per dur a terme els plans més ambiciosos per tirar endavant l'empresa.

Hi ha molts nous models de gestió a la literatura empresarial i al web: alguns amb noms exòtics, d' altres amb enfocaments aparentment inusuals. Només la majoria d'ells s'assemblen als nous embolcalls de caramels amb farciment clàssic.

QMS amb el seu sistema d'accions correctives mai no ha defraupat ningú. Simple i enginyós són les dues paraules més adequades per descriure-ho.