Treball en equip: essència, motivació, assoliments i desenvolupament

2024 Autora: Howard Calhoun | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 10:21

Qualsevol líder s'esforça per crear un equip ben coordinat i que funcioni bé. Per fer-ho, cal poder col·locar correctament els accents, suavitzar els conflictes i planificar els esdeveniments de manera competent. Es creu que el treball en equip en un projecte pot aportar més beneficis que treballar sol. Mentrestant, és el primer a la pràctica que provoca molta preocupació i una reacció negativa. Això es deu principalment a la incapacitat d'organitzar correctament aquestes activitats. Considereu els principis del treball en equip a continuació.

Informació general

Què és el treball en equip? Val la pena dir que no tots els grups d'especialistes poden convertir-se en un equip amable i altament professional. Un equip és un nombre reduït d'empleats amb habilitats complementàries, connectats per una idea comuna, lluitant per objectius comuns i assumint la mateixa responsabilitat per a la seva implementació. En aquest col·lectiu, els interessos individuals queden relegats a un segon pla. Cada membre del grup ha de tenir un alt nivell professional, capacitat per aprendre decisions i interactuar amb altres membres. El treball en equip implica la dependència dels especialistes entre ells. En aquest sentit, es realitza un intercanvi constant d'informació dins del grup.

Organització específica

El treball en equip coordinat és el resultat d'activitats de gestió competents. L'equip ha de passar per diverses etapes:

1. Adaptació. En aquesta fase es realitza la informació i valoració mútua de les tasques plantejades. Els membres del grup es comuniquen entre ells amb cura, es formen tres o parelles. En el procés d'adaptació, les persones d'alguna manera es controlen, determinen patrons de comportament mútuament acceptables. L'eficiència del treball en equip en aquesta fase és molt baixa.
2. Agrupament. En aquesta etapa, la gent convergeix en interessos i simpaties. Al mateix temps, es posen de manifest les discrepàncies entre la motivació individual i l'objectiu del treball en equip. Els membres del grup poden oposar-se a les demandes. Això determina el grau de reacció emocional permesa. Per exemple, el secretari llança papers i avalua la reacció dels altres davant d'aquesta acció.
3. Cooperació. En aquesta etapa, els membres del grup s'adonen del desig de treballar en la tasca que ens ocupa. Comença la comunicació constructiva i oberta, el pronom "nos altres" apareix per primera vegada.
4. Treball de racionament. En aquesta etapa es creen esquemes d'interacció en l'equip. En aquesta etapa, apareix la confiança i la comunicació interpersonal passa a un nivell superior.
5. Funcionament. En aquesta fase, constructivadecisions sobre la tasca en qüestió. Cada participant té el seu paper. L'equip es manifesta obertament i elimina els conflictes. En aquesta etapa, comença el veritable treball en equip. Dins del grup es forma un clima favorable. Tots els participants entenen el valor dels indicadors planificats, prenen accions encaminades a aconseguir-los. El treball en equip en aquesta etapa es considera el més reeixit.

Fenòmens

Els psicòlegs descriuen alguns dels efectes que es produeixen quan es treballa en equip. Entre ells cal destacar:

1. Fenomen del volum. El resultat del treball en equip dependrà del nombre de membres del grup.
2. El fenomen de la composició de qualitat. Les tasques de treball en equip s'implementaran amb més èxit si els membres del grup són de diferents edats i gèneres, però amb gairebé les mateixes característiques socials.
3. Conformisme. El canvi en les creences o el comportament dels participants és impulsat per la pressió del grup imaginada o real. El valor de l'opinió pública és prou alt per a cada membre. En conseqüència, tots els participants respecten les normes desenvolupades conjuntament.
4. Desindividualització. Implica la pèrdua de l'autoconeixement i l'aparició d'una por a l'avaluació en condicions d'anonimat que no se centren en una persona concreta.
5. Efecte de canvi de risc. El grup pren les decisions menys o més arriscades en comparació amb les que desenvoluparien els participants individualment.
6. Pensament "arrodonint". Els membres del grup busquen una solucióque s'adaptaria a tothom. Al mateix temps, es descarten opcions força realistes.
7. Mandra pública. Quan es comparteixen la responsabilitat per igual entre tots els participants, comencen a empitjorar tots junts els seus indicadors de rendiment.

Signes

El treball en equip implica una discussió contínua entre els participants. Pretén millorar la cooperació. Tots els especialistes se senten part de la comunitat de treball. Se senten competents, realitzen determinades accions de manera independent i són responsables de les conseqüències. Cada participant proposa lliurement les idees que té i critica els altres. Els membres del grup són conscients de les tasques dels altres, tenen una certa idea de les capacitats i talents de cadascun. Això significa la presència de respecte mutu i interès de tots els participants. Al mateix temps, tots els membres del grup lluiten per un diàleg obert. La informació es mou de manera ràpida, constant i decidida d'un participant a un altre.

Errors habituals

Les habilitats de treball en equip es desenvolupen amb el temps. És impossible crear immediatament un equip d'èxit i amable a partir d'un grup d'especialistes. El líder té un paper especial en això. D'ell depèn en major mesura l'eficàcia de l'equip. Mentrestant, a la pràctica, els líders cometen greus errors en l'organització d'activitats col·lectives. Redueixen significativament l'eficiència del treball. Entre els més comuns es troben els següents:

1. Incoherència entre líder, equip i tipusla tasca plantejada davant la gent.
2. Elecció d'especialistes sense èxit per crear un grup.
3. Manca d'un objectiu o criteris clarament definits per a la seva implementació.
4. Clima sociopsicològic desfavorable.

Conclusions

Tots aquests errors es poden evitar. Gairebé totes les persones estan motivades per treballar per tres components: pagament, interessos i importància social. A la pràctica, es presta molta atenció als dos primers components. Al mateix temps, sovint s'oblida la importància social d'una persona. Mentrestant, els membres de l'equip han d'assegurar-se que estan implementant un projecte important que aportarà beneficis a l'empresa.

Líder d'equip

Té un paper especial. A més del lideratge directe, la planificació i el control, el líder ha de ser capaç de motivar i organitzar l'equip, desenvolupar-hi les bases de l'autogovern. A causa del factor humà, és bastant difícil implementar aquestes tasques a la pràctica. El criteri clau per escollir un líder és la seva idea d'organitzar les activitats de l'equip. La retroalimentació positiva i negativa actuarà com a principal instrument d'influència. El treball en equip eficaç dependrà en gran mesura de les qualitats personals del líder. Representarà l'equip en la interacció amb els altres, eliminarà els obstacles externs.

Redueix els conflictes

Com s'ha esmentat anteriorment, en les etapes inicialsTreballar en equip comporta una certa tensió. Sovint hi ha conflictes. El cap de l'empresa ha de tenir en compte la seva probabilitat i tractar els membres del grup amb un cert grau de llei altat durant aquest període. Podeu reduir la tensió utilitzant diferents entrenaments, treballant en tasques creatives, durant les quals el grup se sentirà com un sol organisme. A més, és important parar atenció al desenvolupament de normes de conducta clares. Al mateix temps, han de ser formulades i acceptades directament pels membres del grup. També cal aprovar la responsabilitat de les seves infraccions.

Matisos

En general, un equip se sent com un equip quan aconsegueix el seu primer èxit. Això ho ha de tenir en compte el responsable de l'empresa. La primera tasca per a l'equip hauria de ser difícil, però al mateix temps força factible en un període relativament curt. En alguns casos, passa que el grup es submergeix massa en les seves activitats i perd el contacte amb el món real. Això pot tenir conseqüències negatives. Per evitar aquest fenomen, el líder hauria d'organitzar el flux d'informació externa als participants i la sortida d'informació d'aquests. Això ajuda a mantenir l'equip en bon camí. És impossible aprendre i aplicar totes les subtileses del procés. Qualsevol treball en equip implica la presència de debilitats. En equips d'èxit, es compensa amb les fortaleses dels participants.