Estratègia d'eficiència operativa: concepte, enfocament integral, fases de desenvolupament i resultats

2024 Autora: Howard Calhoun | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 10:21

Recorda el famós "Ràpid, d' alta qualitat, barat: tria'n dos". El compliment de tres desitjos mútuament exclusius al mateix temps es considerava impossible en principi. Ara hem de desfer-nos d'aquest estereotip.

L'estratègia d'eficiència operativa està orientada precisament a millorar la qualitat del producte sense pèrdua de temps i amb uns costos de producció mínims. Es tracta d'una sortida de les feines presses i de la força major cap a un nou estat d'empreses, el nom de les quals encara no està ben establert. Això de vegades s'anomena "agilitat" als negocis, en referència a la velocitat, l'agilitat i l'agilitat.

L'eficiència operativa d'una empresa és la millora de la qualitat del producte alhora que es redueix els costos. No és una tasca fàcil, i assolir objectius tan ambiciosos requerirà estratègies i grans canvis a l'empresa.

Però el joc val la pena l'espelma, perquè el principal avantatge de les millors empreses modernes és la capacitat de respondre de manera ràpida i adequada als canvis externs, mantenintaquest és el cost òptim. Cal entendre bé la tecnologia per assolir un alt nivell d'eficiència operativa.

Ha fallat alguna cosa. Tot ha anat malament

L'empresa porta uns quants anys operant amb un bon benefici i una quota de mercat estable. Res canvia en el sistema de gestió, perquè “el millor és l'enemic del bo”, i per què, quan els indicadors corporatius van de la mà amb els gràfics d'inflació i les estadístiques de mercats regionals. Tot està bé.

Bo, però no tan bo. Perquè en aquesta situació, sens dubte apareixeran símptomes alarmants:

• procediments addicionals i accions reguladores que estan obsolets, però ningú els ha eliminat;
• duplicació de treballs per diferents departaments;
• manca d'informació actual fiable sobre l'estat dels recursos, inclosos els financers;
• manca de plans d'optimització de costos i costos;
• equip antic, tecnologia obsoleta;
• disminució de l'activitat creativa dels empleats: simplement no tenen temps.

Aquests símptomes no poden portar a res bo. No ho fan.

Aquí teniu el resultat:

• l'estat està inflat, la nòmina creix catastròficament - l'article sobre els salaris;
• ningú controla els costos;
• Apareixen papers superfluos: documents d'informes innecessaris, posicions no rendibles en informes, etc.;
• als magatzems - excés d'existències i als estats financers - congelació de diners en existències;
• l'estat d'ànim dels empleats s'assembla a la síndrome depressiva general de l'empresa,qualsevol motivació ha deixat de funcionar, només queda el mètode "sota el pal".

El diagnòstic, com podeu veure, no és important. El millor mitjà de tractament modern és augmentar l'eficiència operativa. Passem a com utilitzar-lo, dosificació i contraindicacions.

Concepte, matisos i diferències

Quina és la diferència fonamental entre els mètodes estàndard de millora de l'eficiència de l'empresa i la iniciativa del projecte "Eficiència operativa"?

En el bloc operatiu de les activitats de l'empresa mai hi ha petiteses. Un defecte aparentment insignificant al principi o en una branca lateral de la cadena del procés pot provocar greus conseqüències negatives. Eliminar aquestes situacions sol ser molt costós des de tots els punts de vista: psicològic, financer, comunicatiu, etc.

Per exemple, comenceu a actuar de manera tradicional i comenceu a resoldre el problema de l'excés d'existències als magatzems, per reduir el nivell d'existències de productes acabats. Esteu buscant una solució dins de l'empresa. I en aquesta situació, hi ha el risc de tenir un efecte secundari negatiu en forma de conflicte amb els fabricants, als quals heu fet demandes impossibles per augmentar la velocitat de llançament del producte.

Desafortunadament, l'efecte d'intentar guanyar en una àrea mentre incorre en pèrdues en una altra és omnipresent: una estratègia per millorar indicadors individuals sovint porta a la introducció d'un altre programa informàtic, complicant els processos empresarials o simplement augmentant els costos.

L'estratègia del quiròfanL'eficiència implica un enfocament equilibrat per trobar oportunitats de reserves internes i la seva implementació. És la integració de totes les activitats de l'empresa.

L'eficiència operativa de l'empresa no és de cap manera una estratègia, és molt important entendre-ho. L'estratègia es desenvolupa amb la definició d'indicadors objectius, maneres d'assolir-los, principals vectors de desenvolupament. L'eficiència operativa és essencialment una eina tàctica, és l'estat del dia a dia de l'empresa amb un rendiment estable en totes les posicions.

Tot, alhora i ràpidament

La millor relació entre els costos i els resultats finals del treball és la condició principal per a la implementació del concepte. Les empreses que operen en aquest format realitzen les mateixes accions més ràpid, millor i amb un nombre mínim de defectes. Aquesta combinació de propietats és un poderós avantatge competitiu al mercat. Perquè no serà possible aconseguir indicadors d' alt rendiment ràpidament. És tan car. Per implementar el concepte, necessiteu paciència, determinació, altes habilitats de comunicació, el propi programa d'eficiència operativa i molt més. Aquests indicadors no es poden "robar"; no funcionarà de cap manera utilitzar els d'una altra persona. Per tant, l'eficiència operativa té dues propietats més valuoses: la sostenibilitat i la longevitat.

Dos en un: un enfocament integrat per a la implementació de l'estratègia

No hi ha una classificació clara dels principals enfocaments de gestió d'una organització en l'economia. No hi ha dubte que hauria de ser sistèmic. Però l'elecciódels mètodes de gestió disponibles poden provocar certes dificultats. Quin és el millor enfocament per augmentar l'activitat operativa: estructural, funcional, situacional, de procés o de projecte?

Sembla que una solució híbrida seria adequada i lògica: combinar els dos enfocaments. Estem parlant de la integració d'enfocaments de projecte i procés. Per harmonitzar-los, caldrà desenvolupar l'estructura de les activitats operatives, crear i implementar processos mitjançant l'execució unificada de projectes d'eficiència operativa. Totes aquestes accions no són noves i superflues, són necessàries en tot cas. Per tant, l'elecció dels enfocaments del procés i del projecte sembla força acceptable.

Fases de desenvolupament i implementació

Optimització dels processos de negoci de l'organització. Si l'enfocament del procés no s'implanta a l'empresa o s'implementa formalment, s'haurà de canviar aquesta situació. Caldrà calcular i construir cadenes d'actuacions òptimes que permetin millorar els resultats amb uns costos mínims en forma de recursos materials i humans. Els empleats responsables del procés "filosofia" a l'empresa han de ser assignats específicament amb una descripció clara de les responsabilitats funcionals. La subordinació directa hauria de ser molt alta, el millor de tot el cap o el primer adjunt

• El component més important i molt prometedor és l'ús racional dels recursos humans. Aquest principi no es limita de cap manera a allò intel·ligibleestructura organitzativa amb responsabilitats funcionals ben definides de cada empleat. Estem parlant de noves tecnologies de reclutament, gestió del talent, nous formats de formació i desenvolupament dels empleats. És a dir, l'optimització dels recursos humans implica, en primer lloc, l' alta qualitat d'aquests recursos. Aquests són empleats competents i educats.
• Principi del "recurs": actitud acurada amb els recursos. Actualment s'utilitza sovint l'expressió "lean manufacturing", que sembla poc professional. El fet és que el sistema japonès de "fabricació ajustada" inclou requisits força específics i estrictes que molts desconeixen. D'una manera o altra, l'eficiència del sistema operatiu inclou un problema de "recurs". Un punt important a tenir en compte és que "actitud acurada" no vol dir estalviar diners, sinó l'ús òptim de recursos de tot tipus.
• Monitorització de canvis de qualsevol naturalesa, interns i externs. Això no és tan senzill com podria semblar a primera vista. Informació sobre competidors, noves tecnologies, canvis en la legislació, disputes entre caps de departament, accidents en magatzems llunyans: tot s'ha de processar i transmetre a través dels canals establerts. El component d'informació ha d'estar ben escrit en un procés empresarial dedicat.
• Sistema de control i comptabilitat. Flux d'informació competent en compliment de les normes de la burocràcia clàssica. El concepte de burocràcia està inmerescudament desacreditat, vol dir el flux de treball correcte: "el mínim necessari per a les persones adequades". enfocament del procés, així comAltres canvis s'han de documentar per un motiu: per fer un seguiment dels resultats i dels canvis en els KPI de les operacions.

Tasques per a empreses russes

En un context de regulació estricta del mercat, consumidors més sofisticats, desacceleració del creixement del PIB i molts altres esdeveniments que no faciliten el creixement de les empreses, cal definir-ne clarament l'abast. Fins i tot es poden anomenar combat, i la seva aplicació urgent - activitats de primera línia. Pots prescindir de bromes, però els detalls haurien d'estar clars:

• Oferir transparència amb els socis, optimitzar costos, augmentar la cobertura, actualitzar l'estratègia del canal de distribució.
• Construir aliances estratègiques amb socis clau d'un nou tipus: amb integració i condicions contractuals canviants.
• Servei d' alta classe incondicional: l'única manera de mantenir els clients i tenir un avantatge competitiu.
• Desenvolupament i implementació de nous estàndards per a vendes directes i indirectes.

Les empreses russes tenen totes les oportunitats per millorar les funcions empresarials i millorar l'eficiència operativa. L'estratègia ha d'incloure almenys quatre àrees:

1. millorar la productivitat laboral;
2. eficàcia de la gestió del personal;
3. gestió racional del capital;
4. relacions productives amb els clients.

Gestió de l'eficiència operativa

Per descomptat, aquest és el negoci del primer líder. Entre les eines de controlel rendiment de les tasques establertes, també s'inclou el quadre de comandament integral, que fa un treball excel·lent amb l'anàlisi i els càlculs de l'eficiència operativa.

Hi ha tres àrees per mantenir el focus:

1. Crear i mantenir un sistema operatiu ajustat i estable.
2. Formació d'una nova estructura organitzativa.
3. Integreu la cultura corporativa i la implicació dels empleats en totes les activitats de millora.

Quan planifiqueu qualsevol acció eficaç, cal fer-vos quatre preguntes:

• Com optimitzar les condicions i els recursos necessaris per a aquesta acció?
• Quin personal hauria de participar? Com es contactarà amb la gent?
• Quina és la seva motivació i què s'ha de fer per augmentar-la?
• La gent és prou competent o s'ha de formar?

Tot tipus d'operacions i activitats encaixen perfectament en blocs de processos empresarials. Si encara no existeixen, caldrà descriure-les per després optimitzar-les segons totes les regles de la ciència moderna de la gestió empresarial. L'enfocament del procés és fonamentalment diferent del funcional i, sobretot, per la seva capacitat de canviar ràpidament i centrar-se en el resultat final.

Si, amb l'enfocament funcional tradicional, una empresa és un conjunt de departaments, aleshores amb un enfocament per processos, és un conjunt d'operacions en forma de processos. La unitat de treball principal de tota l'estratègia de millora serà l'operació: el maó principal de l'èxit.

Persones

Ara en diuen de modaEl terme de recursos humans "compromís del personal", que en realitat és el component més important de l'èxit. És important no substituir aquesta implicació per nombroses enquestes internes als empleats, com malauradament passa sovint. Una enquesta és una gran eina que sens dubte necessitareu durant tot el treball. Però abans de realitzar una enquesta, cal treballar dur perquè absolutament tots els empleats entengui on i per què es mou tota l'empresa en conjunt i la seva divisió en particular. I el més important serà entendre el seu propi paper en aquest moviment. Aquesta motivació mai no ha fallat a ningú, val molt la pena.

A més d'una profunda comprensió per part dels empleats de tots els canvis de l'empresa, cal implementar seriosament el sistema d'indicadors clau de KPI. Al cap i a la fi, si us hi fixeu, els indicadors clau clàssics també són indicadors d'eficiència operativa.

Resultats: avui cal tenir èxit

El més probable és que les empreses actuals hagin de reconsiderar les seves opinions sobre la millora tecnològica: no poden evitar les activitats del projecte per millorar els processos i les operacions. Fa uns anys, els avantatges competitius es van formar centrant les millores en una direcció, per exemple, reduir els costos de producció o revisar el programa de fidelització del client. Els efectes dels canvis fets sovint no es van produir immediatament, sinó durant diversos mesos o fins i tot anys.

Avuiaquestes tarifes són inacceptables. La situació està canviant amb la velocitat còsmica en tots els fronts, ara la instal·lació d'"èxit avui" està funcionant. Però no només es tracta de velocitat. Havent aconseguit un augment dels indicadors de qualitat de producció en el context de l'optimització de costos, aturar-se en això és com la mort. Ja en el segon o tercer cicles del procés, cal començar a obtenir beneficis més alts. No esperis als símptomes negatius per iniciar un nou projecte per eliminar-los; aquest enfocament ja no funciona.

Avui no hi ha ni no hi pot haver cap secret corporatiu o secret associat a avantatges específics. Els desenvolupaments reeixits i els avantatges temporals de qualsevol direcció en l'activitat de l'empresa són quantitats amb un valor molt dubtós.

Mantenir l'avantatge competitiu serà possible no amb productes o àrees d'activitat concretes, sinó amb la capacitat de l'empresa d'adaptar-se de manera ràpida i eficaç. La capacitat de canviar alhora (recursos humans, gestió d'inventaris, flux de treball, línia de productes, clients clau, gestió de riscos i molt més) és així com hauria de ser la gestió del rendiment operatiu com a empresa permanent..

En lloc d'una conclusió: un estil de vida saludable

L'eficiència operativa d'una empresa és un procés constant i continu que no s'ha d'aturar mai. Aquest format de treball hauria de convertir-se en un "estil de vida saludable" per a l'empresa: una manera d'existir. Parlant en metàfores, no cal seguir una dieta estricta per perdre pes amb urgència a l'estiu. O dispararpressió arterial augmentada amb píndoles dures.

Dir als empleats dilluns al matí: "A partir d'ara, serem més eficients" no és una opció, els líders experimentats ho entenen bé. Implicar tothom, explicar tant com sigui possible i proporcionar les eines necessàries: aquesta és la tasca dels primers líders, perquè la gent el segueixi.

No hi ha incendis ni causes de força major. Estar en bona forma tot el temps, fer un seguiment de qualsevol canvi al voltant, trobar solucions boniques i intel·ligents, actuar de manera proactiva… Així. No hi ha cap altra manera.