Quina és l'estructura del projecte? Estructura organitzativa del projecte. Estructures organitzatives de la gestió de projectes

2024 Autora: Howard Calhoun | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 10:21

L'estructura del projecte serveix per definir el resultat final a assolir i associar-lo amb els recursos, activitats, mà d'obra i equipaments necessaris. L'estructura també us permet connectar els elements no només amb el producte o producte que sorgirà al final, sinó també entre ells. La formació del projecte hauria de començar pel que succeeixi al final. A continuació ve el desglossament principal en blocs, que es continuen triturant i augmentant en nombre fins que es té en compte el més mínim detall requerit en la producció. Aquest procés també inclou establir no només enllaços verticals, sinó també horitzontals entre els elements, si aquestes accions són necessàries.

Quina és l'estructura del projecte?

L'activitat de qualsevol empresa del món comença amb l'elaboració d'un pla d'acció comú. Per exemple, una empresa té una comanda de subministrament de pasta. Ara la direcció, els departaments especialitzats, els analistes i altres grups d'interès elaboren un pla, que és l'estructura de desenvolupament del projecte. En aquest cas, cal determinar d'on obtenir les matèries primeres i d'on processar-les segons el que es desitgiestats. Això són dos blocs. Cadascun d'ells pot desenvolupar-se encara més. La qüestió de les matèries primeres es pot dividir en la recerca d'un proveïdor, el transport per al transport i el control de qualitat. El processament de matèries primeres, al seu torn, també es divideix. Cal decidir quina sala utilitzar, on trobar equips, especialistes, instal·ladors i com iniciar el cicle de producció. Aquest és només l'exemple més senzill, perquè els blocs es continuaran dividint fins que no quedin preguntes. Així és com les estructures principals del projecte ajuden a aconseguir el resultat desitjat en un període de temps determinat. Quan cada intèrpret entén amb precisió les seves funcions i accions, s'adona per què es realitza cada element específic i quin hauria de ser el resultat final, només així s'aconseguirà la màxima eficiència de l'empresa.

Estructura destacada

L'estructura organitzativa més senzilla d'un projecte es descriu més amunt. Però això és només el començament. Hi ha una estructura dedicada, que fa referència tant al procés d'organització d'una empresa en el seu conjunt, com directament a un projecte concret. Hi ha una determinada empresa en la qual hi ha una clara divisió en funcions, característiques, cicles de producció i recerca d'empleats. Però perquè tot el mecanisme funcioni, la direcció ha de trobar primer un projecte adequat que aporti beneficis. Això ho fa una empresa completament diferent, que té la seva pròpia estructura. Aquest és el tipus específic d'organització. Per exemple, una empresa es dedica a la producció de productes metàl·lics. El sistema s'ha treballat, però no està clar què passaràrendible de vendre i quins productes comportaran pèrdues. Per fer-ho, es contracta una altra empresa d'anàlisi, que estudia el mercat i emet les seves recomanacions. A partir d'ells, entra en acció tot el mecanisme de treball de la primera empresa.

Tipus dual

Aquest és el segon tipus que pot acceptar el marc de gestió de projectes. Implica la presència de dues empreses, cadascuna de les quals realitza la seva part del treball. Posteriorment, aquests elements es combinen i s'obté el producte final. El mateix s'aplica directament als projectes dins de la mateixa empresa. Prenguem, per exemple, una empresa que desenvolupa jocs d'ordinador. Un dels seus departaments és responsable de la creació de gràfics i el segon, de la història. Només quan els dos components estiguin preparats i connectats junts, apareixerà el producte acabat. Normalment això ho fa un altre departament (o empresa), que facilita la interacció entre diferents estructures i regula les seves activitats.

Disseny complex

Aquesta estructura de projecte es distingeix per la presència de molts departaments (o empreses) alhora, cadascun dels quals té la seva pròpia àrea de responsabilitat. En l'exemple d'un mateix joc d'ordinador, tot el sistema pot semblar així: hi ha una direcció que ha pres una decisió decidida de començar a crear un producte. Després hi ha diversos departaments, cadascun dels quals ha de proporcionar una part del producte total. Potser no tenen especialistes propis, per això han de contractar gent de fora. Aquests, al seu torn, poden fer la feina ells mateixos oconfiar a algú altre. És a dir, la base de l'empresa són literalment uns quants blocs o departaments. La resta la fan tercers. Però el resultat final ja el recullen els empleats de l'empresa principal.

Estructura funcional

Més amunt, hem parlat més sobre el procés d'organització del treball d'una empresa, tot i que això també està directament relacionat amb la gestió de projectes. Però l'estructura funcional, que és la més habitual i popular al llarg del camí, ja és una referència directa als projectes. El seu principi general va ser formulat per Max Weber al segle XX. No ha canviat gaire des de llavors. Aquestes estructures organitzatives de gestió de projectes es distingeixen per la presència d'una estricta jerarquia de subordinació, divisió de poders, treball i funcions. S'apliquen activament l'estandardització de totes les accions realitzades i la clara coordinació de tot el procés. No hi ha cap vinculació de la personalitat d'aquest o aquell empleat a les seves funcions, la qual cosa fa que sigui fàcil i senzill substituir-les entre si. Els principals trets positius d'aquesta estructura són la capacitat d'estimular l'especialització, reduir el nombre total d'accions i un estalvi significatiu de recursos. Al mateix temps, hi ha mancances importants. Així doncs, hi ha un aïllament dels diferents departaments, augmenta el nombre de conflictes a l'equip, disminueix l'eficiència global de tot el cicle de producció i les connexions entre departaments horitzontals es van complicant progressivament, cosa que s'havia d'evitar. Bàsicament, tot això es deu a la incompetència de l'equip directiu. Aquesta estructura requereix un mínim d'un simple treballador, però decaps - màxim. Han de respondre als elements més petits de manera oportuna i garantir una interacció molt clara entre grups situats horitzontalment.

Funcions dels intermediaris

Com que Max Weber era alemany, no és d'estranyar que aquest sistema pugui funcionar amb força eficàcia per a ells. En condicions de desordre lleu o greu del lideratge a les empreses nacionals, calen enllaços de connexió. De fet, dupliquen les funcions dels superiors, no disposant de drets de gestió, sinó de capacitats de control àmplies. Com a resultat, l'estructura de treball del projecte ha adquirit aquest concepte com a intermediaris. Es tracta de persones especials (o departaments sencers) que regulen la interacció entre grups horitzontals. En darrer terme, aquests coordinadors donen el resultat final a la direcció superior al mateix temps que els directius, la funció dels quals es redueix a la transferència de comandaments i direcció general. Si intenten aprofundir directament en el projecte i garantir la interacció dels equips individuals, la situació normalment només empitjora.

Estructura de la matriu

Aquesta és la següent forma que apareix a mesura que augmenta el nombre d'intermediaris. Aquesta estructura de projecte empresarial s'anomena matriu. El principal problema aquí rau precisament en el fet que aquests mateixos coordinadors reben moltes més oportunitats de gestió i, pel que fa a les seves funcions, estan més a prop dels caps de departament. És molt difícil distingir clarament quèpot indicar un líder, i què - un altre. Per simplificar, es divideixen en caps de projecte i caps funcionals. Els primers proporcionen un sistema comú d'interacció entre departaments. Estan obligats a transmetre clarament i clarament tota la idea als subordinats, així com a comprendre les peculiaritats del treball de les unitats. Han d'establir comunicació entre els diferents empleats i tenir en compte els seus capritxos, desitjos i peticions. Així mateix, aquests caps són responsables de possibles imprevistos i de l'absència de conflictes. Els responsables funcionals, al seu torn, garanteixen la disponibilitat dels recursos necessaris, designen l'hora i el lloc de treball, són responsables de la qualitat dels productes fabricats, així com del seu compliment amb els requisits establerts. Són aquestes persones les que estan obligades a adaptar-se molt ràpidament a les diferents condicions, incloses les més desfavorables per al treball. Han de trobar una manera de sortir de situacions difícils i garantir la producció de productes de la qualitat declarada just a temps.

Tipus de disseny

Aquesta estructura de projectes és especialment útil per a aquells tipus d'empreses que tenen tota l'activitat vinculada a un o més projectes. En aquest cas, cadascun d'ells disposa de tot el necessari per dur a terme les seves funcions. Per exemple, hi pot haver diversos departaments de comptabilitat, departaments financers, oficines de disseny, etc. per a cadascun dels projectes per separat. La resta de divisions, que no estan incloses en cap dels grups, ofereixen exclusivament funcions auxiliars, encara que molt importants. El departament de personal pot ser un i respondre a les sol·licituds de totsdivisions. Tal, per exemple, pot ser l'estructura d'un projecte d'inversió. És inherent a la responsabilitat de cada un dels empleats pel resultat final, una gestió molt flexible i imprecisa i l'absència d'actuacions clarament regulades per a cada empleat. Aquestes estructures poden canviar el seu perfil molt ràpidament, respondre a situacions no estàndard i complir comandes en el menor temps possible.

Separació i característiques

Totes les estructures organitzatives de la gestió de projectes es poden dividir condicionalment en dos grans grups: mecànics i orgànics. El primer és un sistema funcional i el segon és un sistema matricial. El disseny s'inclou a les dues categories alhora, ja que és molt flexible. Els tipus d'estructures mecanicistes es distingeixen per una clara vertical de poder, funcions i accions estrictament regulades dels empleats, etc. Els orgànics, per contra, són molt senzills, flexibles i no tenen la capacitat d'indicar clarament a cada empleat què i com fer. Les dues opcions són vàlides. El primer és el més adequat per a la producció de productes específics. Per exemple, un cotxe. Quan cada treballador només realitza les seves pròpies funcions, res el distrairà. Però per a projectes més creatius, és més rendible utilitzar una estructura matricial, ja que de vegades és una interacció "anormal" entre els empleats que dóna el màxim resultat al menor cost.

Creació

L'estructura del pla del projecte és difícil d'elaborar, perquè d'això depèn tot el procés de producció posterior. Pràcticamentés impossible en la fase inicial establir tasques precises i identificar accions concretes. Primer heu de triar la forma de l'estructura. Ha de correspondre a les peculiaritats de la interacció entre totes les parts del projecte, ajustar-se al seu contingut i treballar amb èxit dins de l'entorn extern existent. L'estructura de gestió de projectes se sol crear una vegada en molt de temps, per la qual cosa és millor dedicar-hi més temps i obtenir el resultat més eficaç que tornar-la a fer constantment en un futur proper. La següent etapa és la planificació detallada de la situació actual. Al final, es recull la documentació metodològica, organitzativa, de referència i altra documentació útil per a cada etapa, departament o grup d'empleats. Això també inclou el personal, les descripcions de llocs de treball, els requisits de disponibilitat d'especialistes, així com l'aplicació de tot això dins del pressupost global del projecte.

Distribució per àrees de responsabilitat

Com s'ha esmentat anteriorment, l'estructura organitzativa del projecte es basa en la responsabilitat de totes les categories d'empleats. És lògic que com més gran sigui l'interès personal d'un empleat individual, més efectiu serà el procés global. Cal transmetre a tots els grups de persones que participen en el projecte la importància de les accions que realitzen i l'impacte en el resultat final. Naturalment, no s'ha d'oblidar la responsabilitat. Cal explicar com de catastròfiques seran les conseqüències si un empleat no compleix les seves funcions. També podeu designar recompenses pel treball correcte i penalitzacions per errors. Tothom hauria de saber tot això, i la informació en siha de ser el més senzill i accessible possible. Per exemple, en algun lloc de la descripció de la feina s'escriurà vagament que si el serraller Sidorov no funciona com hauria de ser, serà castigat. És ineficient. Cal dir directament que el detall que fa és necessari perquè el cotxe vagi. Sense això, el projecte es veurà descarrilat i l'empresa patirà una pèrdua d'1 milió. I només ell serà el culpable. Però si aquest serraller fa una part més al mateix temps, rebrà una bonificació per la meitat del sou. Tot és clar, entenedor i accessible. Hi ha un càstig i hi ha una recompensa.

Funcions detallades

En la majoria dels casos, especialment quan s'utilitza una estructura de treball de projecte mecànica, es requereix el màxim detall de qualsevol problema. Heu de seguir dividint blocs i elements fins que no quedin peces al descobert. En alguns casos, aquest procés pot tenir lloc ja quan el projecte comença el seu treball, el més important és que això no afecti l'eficiència global del treball. Però també hi ha empreses d'aquest tipus en què una descripció precisa de les accions i el màxim detall només poden interferir. Això sol aplicar-se als equips creatius. Per exemple, la situació amb la creació d'un joc d'ordinador es va descriure anteriorment. Si doneu ordres clares a tots els empleats, el producte es crearà ràpidament i amb un cost mínim. Tanmateix, s'ignoraran les grans idees o els bons comentaris de tots els participants del projecte, cosa que podria convertir un joc mediocre en una obra mestra digna de molts premis.

Resultat

En general, l'estructura del projecte s'ha de plantejar amb tant de detall i precisió com requereix el procés de producció actual. És impossible aplicar normes i exemples uniformes a absolutament totes les empreses sense excepció. Sempre heu de tenir en compte moltes característiques i paràmetres que potser no són evidents per a la majoria dels empleats a l'inici d'un projecte, però que poden convertir-se en un problema important més a prop del seu final. I el més important a recordar és que l'estructura del projecte no és un esquema rígidament fixat. Pot i s'ha de perfeccionar, perfeccionar i aprofundir constantment. Només així serà possible aconseguir la màxima eficiència en el mínim temps i amb poca despesa de recursos.