Edward Deming: biografia, llibres

2025 Autora: Howard Calhoun | [email protected]. Última modificació: 2025-01-24 13:13

Edwards (o Edward) Deming és un conegut consultor nord-americà sobre la teoria de la gestió de la qualitat, així com el creador del sistema "lean manufacturing" i dels 14 principis de millora de la qualitat. Aquest home va fer una gran contribució al desenvolupament de la gestió i l'economia. Tot i que va treballar principalment al Japó, les seves obres són populars a tot el món. Moltes empreses utilitzen els principis i els suggeriments desenvolupats per Deming per desenvolupar i millorar la qualitat de la seva producció.

La vida de Deming

A l'any 1900 als EUA, a l'estat d'Iowa, va néixer el futur científic Edward Deming. La biografia d'aquesta persona és rica en premis i premis que va rebre per la seva contribució al desenvolupament de l'estadística i la gestió. Deming Edward va dedicar temps suficient a l'entrenament. Va estudiar a la Universitat de Wyoming (el 1972 va rebre un premi com a estudiant més destacat d'aquesta universitat), Colorado, Universitat de Yale. Amb els anys, Edward Deming es va llicenciar en física, matemàtiques i electrònica.

Abans de començar a treballar al Japó, l'any 1946, Demingva ensenyar física a la Colorado School of Mines (1923-1925) i va treballar per al Departament d'Agricultura dels EUA (1927-1939). Treballar al Japó es va convertir en el punt àlgid de la seva carrera i el va fer famós arreu del món. A més d'ella, Edward Deming va fer consultoria a Grècia, Índia, Argentina, Mèxic, França i altres països. En el període 1947-1952 va ser membre del subcomitè de mostres estadístiques de l'ONU.

Després d'arribar al Japó, Deming pràcticament no tenia cap connexió, excepte un estadístic, Ishikawa Kaoru, que ensenyava a la Universitat de Tòquio. Per una feliç coincidència, el seu pare va ser el cap d'una organització influent anomenada Federació d'Organitzacions Econòmiques del Japó (Nihon Keidanren). Va ser ell qui va ajudar a organitzar el primer seminari Deming l'any 1950, al qual van assistir els líders de la 21a companyia. Aquestes empreses representaven el 85% del capital nacional del Japó.

El seminari va ser un èxit, i després Deming es va convertir en un consultor líder per a grans empreses del Japó.

Edward Deming no va aturar la seva feina fins a la seva mort el 1993. Als Estats Units, les seves idees van ser reconegudes només el 1980. Malgrat la seva ja avançada edat, el científic va continuar treballant i assessorant els responsables de grans empreses tant als Estats Units com a altres països del món.

La carrera i l'èxit de Deming no van ser fàcils al començament de la seva carrera com a científic, però va poder assegurar-se que fos reconegut a tot el món i no oblidat després de la seva mort. Les obres i els ensenyaments de Deming són rellevants per als especialistes d'avui.

Família

El 1922, Edward Deming es va casar per primera vegada. La seva família amb Agyness Bell no va durar gaire, fins al 1930. El benestar es va veure interromput per la mort sobtada de la seva dona.

Dos anys més tard, la científica es va tornar a casar amb la Lola Shoop. Aquesta vegada, la felicitat familiar va durar 52 anys, fins que la Lola va morir el 1984. De dos matrimonis, el científic va deixar tres filles. Tots tres i Edward Deming (a la foto a continuació) eren sens dubte una família forta i amorosa. Les seves filles li van donar set néts, i després cinc besnéts més.

Actes d'un científic

Durant la seva carrera, Edward Deming va fer una contribució sense precedents al desenvolupament de la gestió. Els seus llibres han rebut reconeixement i popularitat. Fins ara, tres dels seus llibres s'han publicat en rus:

• "Fora de la crisi: un nou paradigma per a la gestió de persones, sistemes i processos".
• "Fora de la crisi".
• "Nova economia".

Edward Deming va fer una gran contribució al desenvolupament de l'economia japonesa. La "nova economia" només diu que els principis empresarials "occidentals" ja estan obsolets i que l'economia està entrant en una nova era amb noves regles de joc.

Premis

Deming ha rebut reconeixement i respecte a tot el món al llarg de la seva carrera. La seva contribució al desenvolupament de la gestió i l'economia es veu confirmada per una sèrie de premis:

• Ordre del Tresor Beneït de segon grau (rebuda l'any 1960 al Japó).
• Medalla Nacional de Tecnologia (rebuda als EUA el 1987).
• El seu nomesculpit en una paret al Saló de la Fama de Dayton (1986).
• Premi Distinguished Career in Science (rebut als EUA el 1988).

També al Japó l'any 1951 es va aprovar un premi que porta el nom d'un científic. S'atorga a persones que han contribuït al desenvolupament de la teoria i la pràctica de la gestió de la qualitat.

Deming i els seus consells de qualitat

Els nord-americans van trigar 30 anys a apreciar el treball de Deming i reconèixer-ne la rellevància. Els 14 principis d'Edward Deming s'han conegut i reconegut només recentment, tot i que es van formular l'any 1980.

Deming va començar a treballar en aquestes regles de gestió després del final de la Segona Guerra Mundial. Malgrat que ja ha passat molt de temps des de l'aparició d'aquesta idea i la formulació final, els principis de Deming encara són actuals. Totes aquestes regles funcionaran per augmentar l'eficiència si es dona el temps suficient per implementar-les en el procés empresarial modern.

1. Establiment de l'objectiu principal

No perseguiu beneficis instantanis i puntuals. Cal adaptar-se a llarg termini i millorar constantment. Heu d'esforçar-vos per garantir que la vostra empresa sigui competitiva, dotada de recursos laborals i de béns necessaris i d' alta qualitat.

2. Reconstruint una nova filosofia

L'estil de gestió occidental ja no es justifica i condueix lentament a la decadència de l'economia. Per mantenir-se a flotació, cal dominar nous principistreballar i aplicar-los. El Japó ha començat una nova era econòmica i aquests principis s'han de seguir avui.

3. Independència dels xecs

El control i controls estrictes constants no han de ser la manera ni l'objectiu principal per millorar el nivell de qualitat. Els resultats de les comprovacions haurien de mostrar que la qualitat ja està al nivell màxim i que no hi serà després.

4. Barat no vol dir qualitat

No perseguiu productes barats, presta atenció a la qualitat. Si el proveïdor no ha pogut confirmar la qualitat del seu producte, no hauríeu de continuar cooperant amb ell. En reduir el nombre de proveïdors, aconseguireu relacions a llarg termini i, com a resultat, reduireu els costos generals de compra.

5. No us atureu aquí

El procés de millora i millora no s'ha d'aturar mai. Encara que el sistema sembla funcionar perfectament, al més alt nivell, sàpiga que sempre hi ha un procés que es pot contenir encara millor. La terra no s'atura ni un minut, i cada moment sorgeixen noves idees i noves necessitats. Els processos de fabricació, prestació de serveis i planificació sempre poden ser millors i millors que ara.

6. Formació de la plantilla

Assegurar-se que el personal és conscient i preparat per a tots els canvis que es produeixen amb la producció i la prestació de béns i serveis. Participar en la formació contínua dels treballadors perquè el personal sigui el més altament qualificat.

7. Lideratge efectiu

El líder hauria de ser comestà orientat al procés de millora de la qualitat, mostrant per exemple un alt rendiment productiu i una actitud responsable davant del treball. El responsable ha de vetllar pel funcionament del sistema productiu de manera que si es produeixen defectes o mal funcionament es prenguin mesures immediates per eliminar-los. El lideratge no ha de ser només una paraula, sinó una manera de treballar. El responsable ha de ser el principal responsable de la qualitat, no de les estadístiques.

8. Elimina la por

La por sempre és un mal conseller, tant a la vida com a la feina. Els subordinats no han de tenir por del seu lideratge. Si un subordinat té por del seu cap, mai no podrà dedicar-se completament a la feina, ja que la majoria dels seus pensaments durant la jornada laboral aniran dirigits a com evitar una col·lisió (reunió) amb el líder. Anar cap als seus subordinats, estar obert a la comunicació. La comunicació bidireccional sempre té un impacte positiu en la relació entre els empleats i els seus supervisors. I com a resultat, ajuda a millorar la qualitat del treball.

9. Digues no al treball funcional

Moltes empreses avui treballen d'acord amb aquest principi, és a dir, cada divisió fa el seu propi treball molt enfocat i no col·labora amb altres departaments. Edward Deming argumenta que treballant en equip, especialistes de diferents perfils arribaran al resultat requerit de manera molt més ràpida i eficient.

10. Cancel·lar eslògans, sermons i instal·lacions perempleats

Els eslògans i els sermons no afecten el procés global de treball, sinó que només estan dirigits als treballadors. La qualitat i el rendiment depenen del disseny global del sistema, i no d'un sol treballador en particular. Els eslògans i les actituds són una pèrdua de temps i esforç, que només condueixen a zero resultats.

11. Elimina les normes arbitràries

Les instruccions i estàndards per treballar amb normes i quotes arbitràries s'han d'evitar, o millor no utilitzar-los en absolut. La manera més eficaç d'influir en el procés de producció serà l'ajuda i els comentaris de la direcció superior.

12. Elimineu les barreres que impedeixen que els empleats s'enorgullin de la seva feina

L'objectiu de la feina del personal no ha de ser la quantitat, sinó la qualitat. Les avaluacions del rendiment dels treballadors s'han de reduir al mínim.

13. Fomentar la superació personal

Avui no necessitem treballadors que desenvolupin les seves tasques sense pensar. En les condicions de l'actual mercat de serveis, que canvia cada minut, guanyen els coneixements i les habilitats. Proporcionar als empleats un programa d'autodesenvolupament i desenvolupament professional. A partir d'això, la qualitat i l'eficiència augmentaran molt ràpidament.

14. El més important és la transformació

Si l'objectiu del sistema de producció és d' alta qualitat, el sistema de producció ha d'esforçar-se i estar preparat per al canvi constant. A més, tothom a l'empresa ha de centrar-se en els canvis del sistema. I l'estructura de lideratge s'ha d'organitzar de manera que cada dia es doni un impuls a la promoció de cada subordinat.