Mètodes col·lectius de presa de decisions en la gestió: principals etapes i exemples

2024 Autora: Howard Calhoun | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 10:21

La presa de decisions per a un gerent és una feina constant i més aviat responsable. Es porta a terme literalment en totes les accions dels líders a qualsevol nivell, ajudant a formular els objectius i conduint a la seva consecució.

La presa de decisions no és només sobre el gerent. Afecta als empleats de l'organització, i de vegades a tot l'equip. Per això és tan important per a l'èxit entendre la naturalesa i l'essència d'aquestes accions, que permetran tenir èxit en l'àmbit de la gestió.

Per tal que la decisió sigui el més eficaç possible, el gestor hauria de tenir en compte una sèrie de factors. Això s'aconseguirà mitjançant l'ús d'equips multifuncionals específics, els membres dels quals s'han de seleccionar entre diferents nivells i departaments de l'organització.

Mètodes d'acceptació col·lectivales decisions són la manera més eficaç de pensar. Al cap i a la fi, el seu ús ens permet parlar amb confiança sobre la màxima objectivitat de l'avaluació experta obtinguda. Això passa a causa de la implicació d'una àmplia gamma d'especialistes representatius.

Beneficis de les solucions de grup

Considerem els avantatges i els inconvenients dels mètodes col·lectius. Els seus avantatges són els següents:

1. Obtenir més informació. Quan un grup participa en el procés de presa de decisions, es poden observar diferents punts de vista a partir de l'experiència adquirida per cadascun dels especialistes que s'hi inclouen. Això esdevé impossible per a una persona.
2. Desenvolupament de múltiples opcions. En relació amb l'ús d'una gran quantitat d'informació per part del grup, molts punts de vista són objecte de discussió. Aquest avantatge dels mètodes col·lectius de presa de decisions és especialment evident en els casos en què l'equip està format per representants de diferents especialitats. La multiplicitat de suggeriments i pensaments tendeix a donar lloc a opcions més útils que en el cas del treball de cada empleat individual.
3. Màxima probabilitat d'aprovació de decisions per part de l'equip. Sovint passa que l'empresa no aconsegueix el seu objectiu. Això passa per la disconformitat dels empleats a l'hora d'aplicar la decisió que se'ls va posar en coneixement. Tanmateix, si un marmessor directe participa en la seva adopció, en el futur segurament començarà a implementar-lo i s'assegurarà que els seus col·legues facin el mateix.
4. Gran legitimitat. Els mètodes col·lectius de presa de decisions són coherents amb els ideals democràtics de la societat. És per això que l'opinió expressada pel col·lectiu és percebuda per molta gent com amb més força legal. Una decisió presa per un mateix i, a més, per una persona amb plens poders, sovint es percep com a despòtica i dictatorial.

Inconvenients dels mètodes de grup

Què es pot atribuir als inconvenients del treball en equip? Entre ells:

1. Una pèrdua de temps important. No es pot reunir ràpidament un grup. També necessita temps perquè un equip d'empleats desenvolupi una solució única. Aquesta mancança no té les accions d'una persona.
2. Poder d'una minoria. Els membres d'un grup constituït mai tindran la mateixa posició. Diferiran entre si pel seu estatus a l'organització, experiència laboral, coneixement del problema, capacitat d'expressar les seves pròpies opinions i idees, així com la confiança personal. Aquesta influència, sens dubte, portarà al fet que un o més membres del grup començaran a utilitzar el seu avantatge i "pressaran" als altres. Com a resultat, la minoria dominant pot influir en l'adopció de la versió final.
3. Pressió del grup. En el procés de presa de decisions, la majoria dels membres de l'equip volen ser "com tots els altres". Això passa sota la influència de l'equip format. Això condueix a l'aparició d'un fenomen anomenat pensament de plantilla o grup. En aquest cas, una persona no té gens la seva pròpia opinió, o bé la rebutja a favor de l'opinió de la majoria. El pensament de la plantilla és peculiarforma de presentació. Quan ella és present, els membres de l'equip abandonaran punts de vista impopulars o no estàndard només per crear l'aparença d'acord amb la majoria. Tot això afecta negativament l'eficàcia de les decisions del grup.
4. Manca d'una divisió clara de responsabilitats. Tots els membres del grup són responsables de la decisió presa. Però amb qui demanar el resultat final? Quan es pren una sola decisió, la resposta a aquesta pregunta és òbvia. Però ningú és responsable dels resultats del treball del grup.

Selecció d'equip

En la primera etapa d'utilització de mètodes col·lectius de presa de decisions en la gestió, cal crear un equip de treball. Per regla general, és un equip temporal, que inclou tant líders com intèrprets. Aquest equip és una associació específica d'empleats que va més enllà de l'estructura organitzativa de l'empresa.

Entre les característiques distintives d'un grup creat per prendre una decisió de gestió, es poden distingir les següents:

1. Compartir el lideratge entre els membres.
2. Tenir habilitats i habilitats complementàries.
3. Presència de responsabilitat personal i mútua.
4. Crear un producte que pugui proporcionar sinergia.
5. Avaluació de l'efectivitat de les activitats en funció del resultat final.
6. Presa de decisions i execució conjuntes.

Rols d'equip

Segons la teoria de R. Belbin, a cada grup creat per prendre una decisió de gestió òptima,El treball en equip més eficaç és possible quan els membres compleixen les nou funcions següents:

1. Generador d'idees. Aquesta és una persona que té com a missió proposar noves estratègies. Al mateix temps, aquest membre de l'equip haurà de centrar-se només en els principals problemes que el grup ha de resoldre. Un generador d'idees ha de ser un pensador seriós, un individualista i, alhora, obert a idees noves.
2. Explorador de recursos. Aquest membre de l'equip ha de descobrir i comunicar noves idees i desenvolupaments que s'estan produint fora de l'equip. Per naturalesa, aquesta persona hauria de ser una persona extrovertida, interessada, curiosa i sociable.
3. Coordinador. Aquest membre del grup és sens dubte una persona segura de si mateix i madura que té les qualitats d'un líder. La seva tasca és definir objectius comuns. Després d'haver dirigit el procés de presa de decisions, el facilitador ha de delegar l'autoritat amb habilitat.
4. Motivador. És una persona dinàmica i estimulant. Mentre treballa en equip, no ha de perdre la calma fins i tot en la situació més difícil. El motivador ha de tenir coratge i empenta, la qual cosa permetrà al grup superar amb èxit els obstacles que sorgeixen.
5. Crític. La tasca d'aquest membre de l'equip és analitzar els problemes des d'un punt de vista pragmàtic. El crític valora les propostes i idees rebudes de manera que orienti l'equip a prendre una decisió equilibrada. Aquesta persona, que fa el paper d'escèptic en un equip, necessita tenir sentit comú, prudència idiscreció.
6. Abella treballadora. La tasca d'aquest membre de l'equip és convertir conceptes i plans en procediments pràctics. Al mateix temps, l'abella treballadora ha de complir amb regularitat i eficàcia totes les obligacions assumides. Aquesta persona ha de ser sensible, amable i orientada socialment. Només ha de ser un bon diplomàtic i respondre adequadament a les diferents situacions i accions de les persones, així com participar activament en la formació de l'esperit de l'equip.
7. Suport del grup. La persona que exerceix aquest paper haurà de donar suport a l'equip i assistir-lo en les situacions més difícils, ajudant a crear un bon humor. En el grup, se li assigna el paper de diplomàtic. Per naturalesa, ha de ser tranquil i confiat, a més de mantenir el seu propi comportament sota control.
8. Especialista. Aquest membre de l'equip ha de convertir els plans en realitat. Aquesta persona s'ha de comprometre a assolir estàndards elevats en el seu camp professional, així com a posseir habilitats i coneixements rars.
9. Final. És important que aquest membre de l'equip mantingui la perseverança entre els seus membres, per salvar-los dels errors associats no només amb l'activitat, sinó també amb la inactivitat. Per naturalesa, és important que sigui diligent, conscient i diligent.

Passegem als mètodes específics de presa de decisions col·lectives.

Pluja d'idees

Es creu que aquest mètode va ser inventat pels antics víkings. Va passar durant el viatge, quan el seu vaixell es va trobar en una situació difícil. Aleshores es va reunir el capitàenvolta tot l'equip. Cadascun dels seus membres al seu torn va oferir la seva pròpia solució al problema. A més, els grumets van ser els primers a expressar la seva opinió, i el capità va ser l'últim a parlar. L'ús d'aquesta ordre va permetre excloure la influència de l'autoritat dels membres sèniors de l'equip sobre l'opinió dels més joves. Però la decisió final encara depenia del capità.

El mètode de pluja d'idees es caracteritza per un avanç semblant a una allau de noves idees sense la seva avaluació crítica. Aquest procés continua fins que apareix la solució òptima. La tasca d'aquest mètode és desenvolupar el màxim nombre d'opcions per trobar una sortida a una situació incerta.

Hi ha una creença generalitzada que la pluja d'idees és una mena de reunió informal en què els empleats expressen tot el que els passa al cap sobre un problema existent. D'una banda, això és cert. Però com que la pluja d'idees és principalment un mètode que permet arribar a una solució a un problema, té la seva pròpia tecnologia i també té determinades regles i etapes. El seu compliment pot augmentar significativament l'eficiència d'aquest mètode i desenvolupar la solució més eficaç i d' alta qualitat.

La pluja d'idees implica sis passos. La primera és preparatòria. És necessari per a la selecció de persones i la distribució dels seus rols. Aleshores s'escull el líder.

Quin és el principi de formar un grup? Tot dependrà de la tasca a realitzar. Per exemple, potserla participació de tot el departament, que es refereix a un tema concret. Però si us acosteu a aquesta etapa amb tota responsabilitat, aleshores hauríeu d'incloure en el grup aquells empleats de l'organització que, en les seves funcions oficials, han d'enfrontar-se al problema sorgit.

Un exemple de pluja d'idees és el repte de desenvolupar una idea de campanya publicitària per a un fabricant d'aliments per a nadons. En aquest cas, per discutir el tema, cal convidar dissenyadors i creatius, així com el cap del departament. Per participar en l'equip, també necessitareu empleats d'una agència de publicitat que tinguin fills petits. És probable que aquests treballadors compren el producte ells mateixos i les seves idees poden ser la base per al desenvolupament del producte final.

La segona etapa del mètode de pluja d'idees implica l'establiment d'unes metes i objectius, que es van convertir en el motiu d'aquest esdeveniment. Aquí és important explicar de manera detallada i intel·ligible a cadascun dels membres de l'equip l'essència del problema existent. Això minimitzarà possibles malentesos. L'equip ha de donar el màxim d'aportacions possible. Aquesta acció serà el principal impuls per a l'inici de la discussió.

A la tercera etapa d'ús del mètode, es realitza un escalfament. El cervell ho necessita tant com els músculs. Abans que comenci la discussió, el grup hauria de "balancejar". En aquest cas, el líder actua com a líder. Qualsevol joc de grup és adequat per escalfar el cervell. Només uns minuts i els participants estaran de bon humor.

El següent pas és el més important. Ell pressuposageneració contínua i activa d'idees. L'eficàcia del resultat final depèn directament d'aquesta etapa. Al mateix temps, és possible presentar qualsevol idea: fantàstica, absurda i fins i tot irreal. El més important és la continuïtat del procés en si. Els mètodes per obtenir informació en aquest cas poden ser molt diferents. Es tracta d'exposicions orals que requereixen la fixació d'una persona en paper, i la redacció d'idees per part de cadascun dels participants, que seran objecte d'una consideració posterior.

En el cinquè pas de la pluja d'idees, totes les idees es classifiquen i s'avaluen. En la seva classificació participen tots els membres del grup o només el líder. Idealment, això ho hauria de fer un equip d'empleats separat. Tanmateix, aquesta condició per a l'aplicació del mètode no és obligatòria. Després de considerar totes les propostes, s'eliminen les més febles. Com a resultat, es mantenen les millors opcions. El seu nombre depèn de la productivitat de l'esdeveniment.

En l'etapa final, els resultats de la pluja d'idees s'envien a la discussió pública. En aquest moment, el grup haurà de passar del vol de la fantasia al pensament racional. És per això que es recomana dur a terme aquest treball uns dies després de l'esdeveniment.

Varietats de pluja d'idees

Aquesta metodologia es pot aplicar mitjançant diverses maneres de realitzar esdeveniments. Considereu el més interessant d'ells:

1. Joc de rol. L'essència d'aquest mètode rau en el fet que cada un dels membres del grup ho ha de ferprova una imatge o una altra. Això li permet sentir una situació determinada amb la màxima precisió possible. A partir de la posició del paper, un empleat de l'organització descriu les sensacions, idees i pensaments que li van venir al cap. El més important al mateix temps és estar el més alliberat possible, per la qual cosa fins i tot et pots convertir en els teus herois. Un exemple d'aquest tipus de pluja d'idees seria completar la tasca de creació d'envasos de productes. En aquest cas, els membres de l'equip han de fer el paper de compradors de supermercats.
2. "120 habitacions". Aquest mètode permet generar cent vint idees creatives en un temps força curt. Per fer-ho, els membres del grup han d'imaginar una casa davant seu. Té 120 habitacions buides. La tasca de l'equip és entrar a cadascun d'ells, sentir l'ambient i omplir la sala d'una idea nova.
3. Mètode invers. La tasca principal d'aquest esdeveniment és trobar les solucions que no tenen èxit amb la seva transformació en les més acceptables.

Mètode Delphi

Aquesta manera de prendre decisions col·lectives es va desenvolupar als EUA als anys 50-60 del segle XX. La seva tasca principal era predir l'impacte d'aquells desenvolupaments científics que pretenia implementar en el futur sobre la metodologia de realització d'operacions militars. Aquest mètode es va desenvolupar al centre estratègic nord-americà RAND.

Avui, es considera un dels mètodes de previsió i planificació, que es fa possible quan es realitza una avaluació experta. La seva característica principal és el multinivell, l'anonimat, així com la correspondència. Bàsicel requisit previ per crear aquest mètode és la idea que la generalització i el tractament adequat de les avaluacions individuals d'un gran nombre d'experts sobre una situació particular proporcionaran una opinió que tingui el màxim de fiabilitat i fiabilitat.

L'essència del mètode Delphi rau a trobar maneres de determinar la solució més òptima al problema. Com passa això? El procediment es realitza mitjançant pluja d'idees, qüestionaris i entrevistes. Es basa en l'opinió que un equip creat d'experts independents avaluarà i predirà el resultat molt millor que un grup estructurat de persones normals. A més, es pot seleccionar un equip d'especialistes en aquest cas de manera que els seus membres no es coneguin entre ells. Això evita el xoc d'opinions diferents.

Hi ha dos grups que participen en el mètode Delphi. El primer d'ells està creat a partir d'experts que expressen el seu punt de vista sobre un problema existent. El segon grup està representat per analistes. Són necessaris per portar les opinions dels experts a un denominador comú.

El mètode en si inclou diversos passos:

1. El primer d'ells és la selecció dels membres del grup d'experts. Per regla general, són 20 persones.
2. En la segona etapa, es formula el problema. Els experts, aconseguint la pregunta principal, la divideixen en diverses petites. La tasca dels analistes en aquesta fase és elaborar un qüestionari. A més, es proporciona a experts, que ofereixen les seves pròpies maneres de sortirla situació actual, i també estudiar la disponibilitat de recursos i la rellevància de les maneres presentades per resoldre el problema. Els analistes tenen en compte les opinions dels experts i intenten apropar-les el més possible. Aquests passos es repeteixen una i altra vegada fins que s'arriba a un consens.
3. La tercera etapa és analítica. Aquí, de nou, es comprova la coherència de les opinions dels experts, s'analitzen les conclusions i es desenvolupen recomanacions finals.

Així, aquest mètode és un mètode d'interrogació, el procediment del qual és multinivell. Després de cada ronda, les dades obtingudes són finalitzades pels analistes, i els resultats d'aquest treball s'informa als experts, indicant les notes.

En la primera etapa del mètode d'enquesta, els membres de l'equip no donen motius per als seus currículums. A la segona ronda, això ja està present, si l'expert no modifica la seva valoració.

Mètode morfològic

El procés de presa de decisions quan s'utilitza aquest mètode és descompondre el problema existent en els seus components. Després d'això, es desglossen en mètodes d'implementació. Es treballa més en la compilació de totes les combinacions possibles. S'està formant un projecte per als més prometedors d'ells.

Mètode d'analogies

L'essència d'aquesta manera de prendre decisions col·lectives és intentar resoldre un problema existent amb l'ajuda d'idees que tenen lloc en altres àmbits de la ciència i la vida.

Durant un període de temps determinat, aquest mètodeL'elecció d' alternatives va ser acceptada amb tant d'èxit que es va convertir en la base per a l'aparició d'una nova ciència: la sinèctica. Els passos per aplicar aquest mètode són els següents:

• Aïlla la causa de la dificultat.
• La seva expressió limitadora, percebuda pels especialistes d' altres camps.
• Descripció de la finalitat i les limitacions objectives.
• Significar una àrea de la ciència o de la vida on hi pugui haver solucions properes.
• Selecció d'un equip d'especialistes de l'àmbit d'activitat escollit.
• Organitza i realitza sessions de pluja d'idees.
• Interpretacions de les solucions obtingudes.
• Elecció de les propostes més efectives i factibles.

Mètode de revisió per iguals

Algunes decisions de gestió s'han de prendre en l'àmbit de la previsió i planificació del desenvolupament econòmic de l'organització. La implementació d'aquestes tasques és un procés complex i en diverses etapes. Implica la solució d'una àmplia gamma de problemes científics, tècnics i socioeconòmics. Al mateix temps, diversos mètodes de previsió i planificació troben la seva aplicació. Els més comuns són els mètodes intuïtius, que es basen en l'ús del pensament lògic.

Aquests inclouen el mètode d'avaluacions d'experts. Es conclou utilitzant el pensament intuïtiu-lògic d'un especialista. Al mateix temps, es combina amb mètodes quantitatius d'avaluació, així com de processament dels resultats obtinguts. Quan s'utilitza aquest mètode, la previsió es basa en l'opinió d'un equip d'especialistes ambexperiència professional, pràctica i científica.