Implementació de l'estratègia: desenvolupament, planificació, gestió

2024 Autora: Howard Calhoun | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 10:21

A primera vista, pot semblar que la implementació de l'estratègia és totalment o gairebé la mateixa que el treball habitual en la implementació del pla.

A la gestió estratègica se li atribueix un paper extremadament fonamental en les activitats de l'empresa en la implementació de les tàctiques escollides, ja que és en aquest pas que es formen les condicions per tal de complir les seves tasques.

Concepte

L'estratègia d'una empresa és un mètode per assolir les seves metes i objectius. Es tracta d'un pla a llarg termini sense especificar les etapes, mètodes i accions tàctiques. Cal desenvolupar una estratègia per adaptar una empresa a un entorn extern i intern canviant en les condicions del mercat.

La implementació de l'estratègia s'ha de centrar completament en el seu contingut a l'organització. Però la seva implementació satisfactòria pot amagar els resultats negatius de l'empresa.

La implantació de l'estratègia fa necessària l'adopció d'un sistema que serveixi per gestionar directament tota l'organització en el seu conjunt.

Tasquesimplementacions

La tasca d'implementar l'estratègia és el que s'ha de fer perquè l'estratègia funcioni i compleixi els terminis per a la seva implementació. És a dir, l'art aquí rau en la capacitat d'avaluar correctament l'activitat, determinar el lloc de l'estratègia, la seva execució professional i obtenir resultats excel·lents.

El treball en el marc del pla d'acció per implementar l'estratègia comença inicialment en l'àmbit de les tasques administratives, incloent:

• formar capacitats estructurals;
• gestió del pressupost per a la millor distribució de fons;
• formar la política de l'empresa;
• motivar els empleats perquè funcionin millor;
• segons sigui necessari per canviar el compromís del personal i la naturalesa del treball per tal d'obtenir un millor resultat final;
• crear l'ambient adequat dins de l'empresa per a la implementació exitosa de les tasques;
• formació de criteris que proporcionin als empleats de l'empresa les condicions per a l'execució diària efectiva de les seves pròpies funcions estratègiques;
• aplicar les millors pràctiques per millorar contínuament la productivitat;
• proporcionant el lideratge intern necessari per avançar en l'estratègia i supervisar-ne la implementació.

La llista es pot complementar en funció del tipus d'empresa i de les característiques del seu funcionament.

La tasca de gestionar la implementació de l'estratègia és fer un sistema d'avaluació dels resultats de la implementació de manera que es treballi en la formació de plans estratègics.

QualitatEl disseny del sistema descriu la qualitat del procés d'implementació de l'estratègia. Les relacions més fonamentals són entre el pla i les capacitats organitzatives, entre el pla i la remuneració, entre el pla i la política interna de l'empresa.

El compliment dins de l'organització entre els diferents elements permet implementar perfectament l'estratègia del conjunt de l'empresa, la fa unificada.

La tasca d'implementar l'estratègia de l'organització és una part més difícil i costosa de la gestió estratègica. Passa per pràcticament tots els nivells de gestió i s'ha de tenir en compte a la majoria de departaments de l'empresa. Certa implementació de l'estratègia escollida comença amb un estudi minuciós del que l'empresa ha de fer de manera diferent i millor per a un pla d'implementació de l'estratègia amb èxit. Cada directiu hauria de pensar en la pregunta: "Què cal fer al meu lloc de treball per contribuir a la implementació de l'estratègia global i com puc fer-ho millor?"

Activitats d'implementació

Les mesures necessàries per a la implementació de l'estratègia són les següents:

1. Formació d'opcions d'acció en circumstàncies inesperades. Normalment es desenvolupa un pla d'implementació de l'estratègia per a una situació impecable, però la realitat pot ser més o menys diferent d'aquesta. Per tant, el punt fonamental de qualsevol pla es pot considerar canvis en la situació, si aquestes diferències es fan molt grans. Aquesta funció s'utilitza quan cal visualitzarreacció als canvis fonamentals en l'entorn organitzatiu que es poden produir pràcticament. Per respondre eficaçment als canvis de l'entorn, cal fer un seguiment constant dels canvis actuals i correlacionar-los amb els plans previstos, per a la qual cosa també cal tenir en compte el factor cíclic. Normalment, aquestes opcions es revisen cada any.
2. Crear una estructura organitzativa. Per a la implementació amb èxit de l'estratègia adoptada, l'organització ha de disposar d'una estructura determinada que proporcioni les majors oportunitats per a la seva implementació. El desenvolupament d'una estructura en el marc del pla d'implementació de l'estratègia de desenvolupament inclou la distribució de la responsabilitat per a la formació dels objectius previstos i el dret a prendre decisions a l'organització. A més, cal decidir quina estructura ha de tenir l'organització: horitzontal o vertical, centralitzada o descentralitzada.
3. Recerca i selecció d'un sistema de gestió de l'organització. Aquesta és una altra dificultat a causa del fet que el personal determina la implementació exitosa de l'estratègia. Pot ser que calgui adaptar els diferents sistemes que s'utilitzen per gestionar l'organització.
4. Política organitzativa. Fruits més importants d'aquests enfrontaments són la lluita i la creació d'associacions que tenen un paper fonamental en el procés de gestió estratègica. Els canvis estratègics tendeixen a posar aquesta lluita en primer lloc.
5. La implementació de l'estratègia inclou l'elecció de l'estructura organitzativa i els sistemes de gestió. Això requereix una acció concertada i coordinació entre els diferents departaments de l'empresa. L'organització ha de decidirla millor manera d'estudiar el treball de les unitats i gestionar-ne les accions.

Estratègia de desenvolupament

Desenvolupar una estratègia de desenvolupament per a una empresa o les seves estructures és una acció complexa en diverses etapes.

1a etapa. Definició de la missió de l'empresa en el marc de les tàctiques desenvolupades. La missió s'entén com el lloc i el paper de l'empresa en la societat moderna. Missió: la resposta a la pregunta "Per què la societat necessita una empresa?". Exemple de missió: satisfer les necessitats de la població d'una forma o altra de productes o serveis.

2a etapa. La tasca de desenvolupar una estratègia és augmentar constantment l'agilitat del negoci i normalitzar la seva posició al mercat.

3a etapa. Les tasques a resoldre són les etapes de moviment cap a l'objectiu en el procés de realització de la tasca. Poden consistir en:

• formant l'estil de l'empresa en un nou entorn estratègic;
• desenvolupament del mapa de la tasca del sistema de característiques;
• desenvolupament d'un pla d'acció a llarg, mitjà i curt termini;
• desenvolupa un pla durant un any o menys.

4a etapa. Formació del contingut de l'estratègia. Pot ser:

1. descripció dels punts forts i febles de l'empresa;
2. avaluació d'oportunitats i amenaces;
3. causació;
4. formar un mapa de decisions basat en les creences d' alternatives;
5. establir una jerarquia d'objectius estratègics, a mitjà termini i operatius;
6. identificar característiques que avaluen els objectius de diferents períodes;
7. descripció de la seqüència iproblemes, les seves solucions;
8. nomenament d'executius responsables.

5a etapa. El treball del grup d'experts en desenvolupament d'estratègia.

En la fase preparatòria es crea un grup especial amb la distribució d'obligacions, dates del calendari i passos del flux de treball dels professionals. L'algorisme és el següent:

1. S'està desenvolupant una metodologia per avaluar l'entorn intern i extern de l'empresa, que permet associar i generalitzar dades. Tots els membres del grup d'experts treballen segons una única plantilla.
2. Avaluació de l'entorn extern de l'empresa a partir de creences d'oportunitats i amenaces. Cada membre del grup d'experts treballa de manera independent.
3. Avaluació col·lectiva d'experts dels costats forts o febles, oportunitats i amenaces, perspectives de desenvolupament de l'empresa. A partir dels resultats de l'avaluació, es desenvolupa una única posició i una jerarquia d'amenaces i oportunitats per a l'empresa.
4. Identificació de relacions causals entre parells d'objectes amb una descripció de la relació inversa.
5. Establir relacions causa-efecte entre els punts forts, les oportunitats i els possibles desavantatges per a l'empresa.
6. Creació d'una matriu de plantilla per a l'avaluació experta de solucions d'escenari.
7. Avaluació dels canvis en l'entorn intern de l'empresa per l'adopció de l'escenari de desenvolupament.
8. Prendre decisions col·lectives amb la introducció de mètodes de pluja d'idees.
9. Determinació del temps i els passos per a la implementació de l'estratègia escollida, la formació d'un mapa estratègic.

L'estratègia de l'empresa es considera adoptada si es consagra en l'ordre del responsable. El mètode per adoptar una estratègia en detall depèn de la mida iles capacitats de l'empresa, així com la naturalesa radical dels canvis previsibles quan s'adopta una nova opció de desenvolupament.

Formació del projecte d'esdeveniments

L'estratègia reuneix els punts següents en el procés del pla d'acció per implementar l'estratègia:

• missió de l'empresa: un conjunt de valors que una organització gestiona quan fa la seva pròpia feina;
• estructura organitzativa, que inclou la divisió de productes manufacturats o serveis de l'empresa;
• punts forts competitius: presentació dels punts forts de l'empresa als quals es poden oposar els rivals;
• productes la venda dels quals és el principal benefici de l'empresa;
• recurs potencial: un conjunt de recursos utilitzats en la producció de productes.
• El potencial intangible és la capacitat d'una organització per atraure inversions i satisfer les necessitats actuals.

Regles bàsiques per a una implementació correcta

En primer lloc, els empleats han d'estar informats sobre els objectius, les estratègies i els plans perquè no només entenguin què està fent l'empresa, sinó que també participin de manera informal en el procés d'implementació de l'estratègia de desenvolupament, inclòs el desenvolupament de responsabilitats per a aquesta implementació..

En segon lloc, la direcció no només ha de garantir el flux de tots els recursos necessaris per implementar l'estratègia a temps, sinó que també ha de disposar d'un pla per a la seva implementació en forma de característiques de l'objectiu.

En tercer lloc, els requisits previs no són la implementació. Contenen els punts següents:

• incompletcorrespondència entre el pla i l'estructura organitzativa;
• manca de consciència de tots els gestors implicats en la implementació dels plans;
• subdesenvolupament de la identificació, provisió i assignació dels recursos necessaris per implementar estratègies (inclosos diners, temps i personal);
• poca productivitat de les maneres de controlar el rendiment de les estratègies implementades i fer els ajustos necessaris quan es troben desviacions;
• manca de responsabilitat, que es manté durant tot el període de la seva implantació (inclou la responsabilitat dels directius per les seves funcions, els resultats de l'èxit o el fracàs, el sistema de recompensa, etc.);
• Reticència dels directius a superar la resistència al canvi associada a noves estratègies.

Ajust

Produït segons l'esquema següent. En primer lloc, es revisen les característiques del control. Per fer-ho, resulta fins a quin punt els escollits es corresponen amb els desitjats. Si es troba una discrepància, es corregeixen les característiques. Amb aquesta finalitat, la direcció compara els objectius escollits amb l'estat actual de l'entorn en el qual l'organització ha d'operar.

Pot passar que el canvi de criteri faci impossible assolir els objectius de les activitats per implementar l'estratègia. En aquest cas, s'han d'adaptar. Tanmateix, si l'entorn permet que l'organització continuï avançant cap als objectius, llavors el procés d'ajust s'hauria de traslladar al nivell de l'estratègia de l'empresa. Revisar l'estratègia implica aclarir si els canvis en l'entorn han provocat que la implementació de l'estratègia escollida sigui difícil en el futur.

Si és així, s'hauria de revisar l'estratègia. En cas contrari, els requisits previs per al mal rendiment de l'organització s'han de buscar en la seva estructura o en el sistema de suport a la informació, així com en els sistemes multifuncionals que donen suport a les activitats de l'organització.

Potser en aquestes àrees, tot va bé amb l'empresa. Aleshores, s'ha de buscar la raó del treball infructuós de l'organització a nivell de determinades operacions i accions. En aquest cas, l'ajust s'ha de relacionar amb la manera com els empleats realitzen la seva feina, i s'ha de centrar en la millora del sistema de motivació, l'augment de la qualificació dels empleats, la millora de l'organització del treball i les relacions interorganitzatives, etc.

El control estratègic és molt important per a una organització. A més, un treball de control mal organitzat pot crear dificultats en el treball de l'organització. Les possibles manifestacions negatives del rendiment del sistema de gestió inclouen les següents:

• Canvi dels objectius de l'organització amb paràmetres de control;
• control addicional sobre el treball dels departaments i dels empleats;
• gestors estan sobrecarregats amb informació que prové del sistema de gestió.

La direcció de l'organització ha de tenir una posició clara respecte a la funció i el lloc del sistema de control d'activitats per tal d'afrontar perfectament la solució de les tasques que corresponguin als objectius generals de la gestió estratègica..

Estratègia econòmica i la seva implementació

L'estratègia econòmica desenvolupa regles i mètodes per assolir objectius estratègics, tenint en compte les estratègies dels competidors. La connexió en temps i recursos d'aquests objectius estratègics locals permet assolir l'objectiu global de l'estratègia financera: crear i mantenir l'avantatge competitiu de l'empresa..

L'estratègia econòmica és un conjunt de components personals interconnectats i interdependents que s'han unit per un únic objectiu global: crear i mantenir un alt nivell d'avantatge competitiu per a l'empresa. En altres paraules, la implementació de l'estratègia econòmica és un sistema per garantir l'avantatge competitiu de l'empresa.

El desenvolupament de l'estratègia d'una empresa és un únic tema de l'economia de mercat. Com que cada empresa és un sistema de funcionament complex, l'estratègia de l'empresa s'analitza mitjançant opcions multifuncionals que reflecteixen els mètodes competitius per assolir els objectius de l'empresa.

Estratègia de desenvolupament i la seva implementació

Un factor important que mereix una atenció especial. L'estratègia descriu els aspectes següents d'una organització en el desenvolupament i la implementació d'una estratègia:

• indicacions de treball;
• eines per a la implementació de tasques;
• sistema de posicionament exterior i interior;
• missió de l'empresa;
• procediment d'actuació externa i interna a l'empresa;
• rol social de l'empresa.

Hi ha almenys tres requisits previs perquè la direcció d'una empresa decideixi sobre el desenvolupament i la implementació de la seva estratègia:

• Els líders empresarials i líders de qualsevol empresa han de ser ben conscients dels seus rols i oportunitats a llarg termini, així com del que tenen ara, què volen demà i com aconseguir-ho
• Els objectius dels propietaris s'han d'indicar de manera que sigui fàcil d'avaluar com són factibles;
• Els propietaris d'empreses han d'acordar on i com s'ubicarà la seva empresa en el futur.

Mirem els passos pas a pas per crear una estratègia:

• Anàlisi de l'estat actual. Té sentit avaluar el rendiment de l'empresa durant un període de temps determinat. A l'hora d'analitzar, cal tenir en compte una sèrie de característiques: vendes de productes, beneficis, potencial d'efectiu.
• Combinar els plans d'una empresa amb els seus recursos. Es necessiten determinats recursos per implementar l'estratègia. Fins i tot si les ambicions de gestió són importants, però no hi ha fons per complir-les, el pla fracassarà. Cal trobar el millor equilibri de desitjos i possibilitats. Per fer-ho, cal que hi hagi informació específica sobre els recursos disponibles.
• Preparant-se per als canvis. Com a part d'aquest enfocament, s'estan formant nous llocs i l'estructura de personal està canviant.
• Explorant els riscos. Les mesures compensatòries s'han de descriure en aquest pas.
• A partir de les dades adquirides durant el funcionament de l'empresa, l'estratègia s'ajusta.

Les estratègies socials i les sevesimplementació

En general, la implementació d'una estratègia d'orientació social s'associa amb la base i el desenvolupament d'un programa de mesures per garantir el curs normal del procés de reproducció de la força de treball sobre el principi de mantenir un clima local adequat..

La implantació d'aquests programes d'actuació contribueix a augmentar l'eficiència de la plantilla dels empleats de l'empresa i, en conseqüència, afecta directament el curs del procés productiu. Destacar una estratègia social com a element multifuncional independent és una necessitat que sorgeix de les realitats actuals.

Els components principals de l'estratègia social de l'empresa russa són els següents:

• Desenvolupament de personal.
• La formació del personal de l'empresa, que ha d'anticipar-se a una investigació intensiva sobre el mercat de treball per tal d'avaluar amb antelació les possibilitats de la seva plantilla.
• Estratègia de desenvolupament del personal de l'empresa, que consisteix a aconseguir el millor compliment possible de les capacitats del treballador amb els requisits que se li imposen. Per a això, els empleats de l'empresa han de disposar de condicions adequades.
• Estratègies per contractar i retenir personal, que haurien d'abordar la retenció específica dels empleats a l'organització, així com incentivar la retenció dels empleats i augmentar la productivitat amb les eines adequades.
• Mecanisme de motivació. Pot incloure la implementació de procediments successius posteriors: justificació i selecció de tasques per al treball motivacional a l'organització, selecció d'un model concret.mecanisme motivacional basat en l'estudi i avaluació de les causes internes de motivació i incentius externs del comportament financer dels empleats de l'empresa.
• L'estratègia de reducció de personal de l'empresa, que implica el desenvolupament d'una eina de reserva diferenciada.

Gestió de la implementació

La gestió de la implementació de l'estratègia és la gestió del canvi tàctic i estratègic, que s'aconsegueix si:

• Hi ha un enunciat precís de les tasques, quan es comuniquen els plans operatius i estratègics als intèrprets, i aquests últims saben què cal fer.
• S'ha creat una estructura organitzativa que pot resoldre amb èxit tasques estratègiques.
• Oportunitats creades per implementar l'estratègia (condicions prèvies externes i internes).
• Els recursos adequats es concentren en àrees significatives.
• El personal està motivat i interessat en assolir els seus objectius.
• La informació es posa immediatament en coneixement dels intèrprets i es garanteix que tot s'executa completament sobre la base d'un seguiment i control periòdics.
• Una avaluació imparcial dels resultats, edició operativa i estratègica basada en diagnòstics exprés.

En la implementació de plans estratègics, un sistema organitzat de seguiment i avaluació és l'essència de la gestió eficaç del canvi estratègic en una situació econòmica difícil.

Conclusió

PolíticaLa implementació de l'estratègia és molt important per a una organització. És el procés pel qual una empresa crea valor per als propietaris de l'empresa, així com les seves pròpies qualitats individuals que la distingeixen dels competidors i la fan més atractiva per als compradors.