Fases del desenvolupament de l'organització. Cicle de vida de l'organització
Fases del desenvolupament de l'organització. Cicle de vida de l'organització

Vídeo: Fases del desenvolupament de l'organització. Cicle de vida de l'organització

Vídeo: Fases del desenvolupament de l'organització. Cicle de vida de l'organització
Vídeo: Scary Teacher 3D and Ice Scream Who Faster Games - The Best Troll Miss T Coffin Dance Compilation 2024, Març
Anonim

Què tenen en comú gegants com McDonald's, Apple i Walmart, a més de tenir més de 100.000 empleats, és una pregunta interessant. Tots van començar petits, amb poques persones, i després van créixer. Els aspirants a emprenedors poden imaginar-se el viatge que va haver de fer Walmart des d'una modesta botiga Five and Dime d'Arkansas fins a un imperi global amb més d'11.000 botigues a tot el món i 2,3 milions d'empleats? Les etapes de desenvolupament organitzatiu també s'apliquen a les empreses nacionals. Tots els principals fabricants s'enfronten a períodes de transició. Bàsicament, sense el suport del govern i les grans inversions, tot comença amb petites empreses.

Durant aquest creixement, les empreses van haver de canviar la seva manera d'operar i cada etapa va comportar nous reptes. Totes les empreses passen pels mateixos cicles de desenvolupament, independentment de la indústria.

Etapes de la vida empresarial

cicle organitzatiu
cicle organitzatiu

IchakAdizes, un dels principals experts mundials en l'àmbit de la gestió, ha desenvolupat una metodologia que descriu les etapes de desenvolupament organitzatiu per les quals passa cada empresa. Compara el creixement d'una empresa amb el d'un humà a mesura que creix, envelleix i, finalment, mor. Hi ha 10 etapes i cadascuna consta d'un conjunt únic de reptes.

Fase de creixement 1: l'aparició d'una idea

Bàsicament tot comença amb una idea. Les etapes del desenvolupament organitzatiu comencen com una visió al cap. El futur fundador somia amb tot el que pot fer i passa dies i nits desenvolupant plans ambiciosos. Els futurs emprenedors expliquen a tothom la seva idea, l'entusiasme s'escalfa i tot és de color rosa, prometedor. Però hi ha una preocupació agreujant: “I si no funciona? Què passa si fallo?"

Aquesta etapa s'anomena "Tenir una idea" perquè el fundador ja està pensant en com iniciar un negoci, però no ha fet cap pas concret. Per passar a la següent etapa, un empresari necessita el coratge d'assumir riscos i dedicar-se a la realització del seu projecte.

Construcció d'un model de treball
Construcció d'un model de treball

Aquesta etapa en el desenvolupament d'una organització acaba en el moment en què el fundador decideix assumir la responsabilitat i assumeix el risc (p. ex., lloguer d'espai, compra d'equips o compra d'equips). Tanmateix, és possible que el negoci no es desenvolupi si l'empresari no es compromet i abandona la idea.

Fase de creixement 2: naixement

Tan aviat com un fundador assumeix un risc, "neix un negoci". Així ho expressa el registre de l'organització. La idea es fa realitat i aixòhauria de començar a mostrar resultats. Cada venda és un esdeveniment especial i tot està orientat a l'acció. L'empresa fa tot per vendre.

No hi ha processos ni sistemes, i ningú presta atenció als tràmits. El que es va destacar realment va ser el registre de l'organització i la documentació adequada. A més, la comptabilitat es pot fer de forma remota.

Els fundadors treballen 16 hores al dia, set dies a la setmana. No tenen temps per a la seva vida personal perquè un negoci que requereix una atenció constant és com un nen. Les decisions són difícils de prendre. Cada dia sorgeixen nous reptes, de manera que es creen regles i bones pràctiques al llarg del camí. L'energia i l'entusiasme comencen a disminuir gradualment. El negoci es pot obrir a l'adreça principal de l'organització. Tanmateix, no sempre és així.

Per garantir un flux d'efectiu positiu, la planificació a llarg termini passa a un segon pla. Tothom està ocupat intentant mantenir el negoci a flote. Tot això es converteix en una forma de vida. Cada dia porta situacions úniques que requereixen creativitat i capacitat per prendre decisions ràpides. El principal error de molts projectes d'inici està relacionat amb l'adreça incòmoda de l'organització. Si l'empresa treballa directament amb els clients, cal triar un lloc còmode i accessible.

A més, seria un error introduir processos i estratègies massa aviat perquè les coses estan canviant massa ràpid. El que ha funcionat avui no necessàriament funcionarà demà. Els fundadors estan profundament implicats en el treball tècnic i en les operacions del dia a dia i només hi deleguen autoritatssi és necessari. Moltes empreses s'obliden del desenvolupament del logotip. De fet, és un element important en el màrqueting d'una empresa. Sense ell, el reconeixement serà mínim.

El disseny del logotip es pot demanar a dissenyadors professionals. Els clients coneixen un nou negoci precisament pel disseny. Per tant, hauríeu de crear un aspecte presentable.

Fase de creixement 3: inici del desenvolupament

L'empresa guanya constantment i creix ràpidament. Això significa la formació de l'organització i la seva prosperitat. L'empresa és optimista, confiada, orgullosa i assumeix més del que pot suportar. Com a resultat, cal un creixement encara més intens. L'emprenedor té una visió del millor lloc per trobar un ús per a béns i serveis.

Càlcul competent
Càlcul competent

Formar una organització aquí serà un procés llarg i no sempre convenient. L'empresa intenta aprofitar totes les oportunitats que té i li costa mantenir-se centrada en un objectiu concret. La gent està dispersa a causa de la nombrosa feina. Apareixen nous empleats, però no hi ha prou processos per coordinar tothom. La feina es torna descuidada i la qualitat es ressent.

Les principals etapes del desenvolupament de l'organització han d'estar sempre sota control. Si no hi ha directius que puguin marcar tots els períodes transitoris, l'empresa començarà a tenir greus problemes. Quan els fundadors organitzen una empresa al voltant de persones en lloc de característiques, continuen interferint amb les operacions del dia a dia. Això porta al fet que els directors intenten dirigir-ho tot, assumint moltes funcions innecessàries. Per evitar el col·lapse dels emprenedorshan de contractar els seus primers gestors i descarregar el control i la presa de decisions.

Etapa de creixement 4: transició

A mesura que el fundador deixa anar una mica i contracta consellers delegats, l'empresa necessita una nova estructura. Les principals etapes de la gestió d'una organització es poden repetir aquí. El pas a una nova etapa sovint és difícil i ple de situacions internes, ja que els fundadors experimenten dificultats amb el traspàs de les funcions de gestió. Això es deu al fet que els directius professionals veuen la feina com una feina normal i els fundadors veuen l'empresa com la seva vida. Els documents principals de l'organització només es posen en ordre en el moment en què arriba un responsable competent. Els fundadors, com demostra la pràctica, sempre tracten els papers amb descuit.

Gestor amb experiència
Gestor amb experiència

Durant el període de transició, l'organització experimenta una pèrdua temporal de control a causa d'opinions contradictòries. S'estan executant massa projectes en l'etapa anterior, però pocs s'estan implementant. Així, la primera tasca de la nova direcció és consolidar els projectes existents i reorganitzar-los. També necessiten coherència i una manera de mesurar el progrés. Acaben introduint processos.

La forma organitzativa després d'aquestes mesures està en constant conflicte i confusió. Els líders no es poden posar d'acord sobre la direcció i quins riscos s'han d'assumir. Però un cop resolen els seus conflictes, l'empresa arriba al seu punt àlgid.

Si la direcció no pot resoldre els seus conflictes, passa una d'aquestes dues coses:

  1. Els directius professionals abandonen l'empresa i aquesta deixa de créixer, sense poder assolir tot el seu potencial.
  2. Envelliment prematur. Els fundadors decideixen retirar-se o vendre el negoci. Els gestors orientats a l'administració es fan càrrec i redueixen costos, la qual cosa augmenta els beneficis a curt termini. Però després es queden sense idees. Sense l'energia creativa i la visió dels fundadors, l'empresa deixa de créixer i s'estanca.

Fase de creixement 5: floració

Quan el lideratge i els fundadors tenen una visió clara, es produeix la "màgia". L'empresa arriba al seu punt àlgid i tot s'ajunta. Les accions es tornen disciplinades i s'introdueixen innovacions. L'empresa es torna flexible i ofereix resultats constantment mitjançant decisions de gestió sòlides. Aquesta etapa principal en el desenvolupament de l'organització ofereix una oportunitat per obtenir bons beneficis.

L'empresa comença a tenir la mateixa energia i agressivitat que en l'etapa "Inici del desenvolupament", però ara hi ha càlculs i previsions més acurats. Amb més persones, una organització pot aconseguir més, fer-ho millor i augmentar l'eficiència mitjançant la millora contínua dels processos.

La direcció té una estratègia per millorar els serveis, els productes i la satisfacció dels empleats. Les empreses en el seu millor moment tenen problemes per trobar talent perquè els seus estàndards són alts i necessiten molt talent. En aquest punt, comencen a desenvolupar el seu propi talent en lloc de confiar en la contractació. El major perill per a les empreses en la seva època de màxima esplendorLa força és l'autosatisfacció i la satisfacció amb l'èxit.

Etapa de creixement 6: establiment de l'estabilitat

La transició de l'època de màxima esplendor a l'estabilitat es fa tan suau i triga tant que ningú ni tan sols se n'adona. Però aquesta és la transició més profunda, ja que marca l'inici del final. Actualment, l'empresa és líder del sector, però no té la mateixa empenta que abans. L'organització acull noves idees, però amb menys entusiasme. Les persones amb motivació econòmica dirigeixen l'empresa i, per agradar als accionistes, se centren en resultats a curt termini, en lloc d'invertir en recerca i desenvolupament, que és necessari per al creixement futur. Tanmateix, és possible que la fase d'estabilització de l'organització no duri gaire.

Creixement amb èxit
Creixement amb èxit

La direcció superior se sent còmode i no vol canviar-ne l'estat. Tenen una fórmula per a l'èxit i no la volen canviar. La política de l'empresa també es converteix en un problema. La gent està més centrada en com es fa i processa alguna cosa que en l'objectiu general. En aquest moment, l'empresa és tan gran que és molt lent a respondre al canvi. L'única manera de sortir d'aquesta etapa és la destrucció.

Fase d'envelliment 1: reconeixement d'un mateix com a líder

La destrucció comença gradualment. Una organització en liquidació comença a mostrar els primers signes des del moment en què arriba a l'estabilitat a llarg termini. A continuació, l'empresa comença a abandonar la innovació. Els líders confien en el passat per tirar endavant l'organització, però això no és possible. Les empreses moren si no creixen i canvien. Els obstacles a la innovació i la millora sempre condueixen només al fracàs. Així, la pròpia estructura comença a degenerar.

La direcció comença a perdre el contacte amb el mercat i les condicions externes. L'empresa està guanyant més diners que mai, però no té noves iniciatives en què invertir. La direcció en aquesta etapa sovint es premia amb grans bonificacions i sous alts.

La companyia deixa d'invertir en les seves noves iniciatives, però gasta alguns diners, principalment en adquisicions de noves empreses tecnològiques. Així, intenta recuperar la vitalitat de l'organització, però les idees adquirides no s'apliquen a causa de l'antiga administració i la burocràcia de les vistes. El creixement intensiu del desenvolupament ja no és possible a causa de la gran càrrega de les barreres administratives i els principis creats.

La gent de l'empresa valora més el codi de vestimenta, la decoració i els títols que el treball real. Ara l'oficina i el treball general dels directius i la direcció s'està convertint més en un club de camp exclusiu. Es tolera el mal treball mentre es descarten idees noves perquè amenacen la credibilitat de la marca ja establerta.

L'empresa comença a perdre el contacte amb el mercat i poc a poc va perdent clients. Ningú vol portar les males notícies al cim fins que sigui massa tard per fer-hi alguna cosa, la qual cosa prepara l'escenari per a la següent fase.

Fase d'envelliment 2: batalles creuades

Quan la direcció ja no pot amagar que els beneficis cauen, inicien una caça de bruixes. Els propietaris gasten tots els seusenergia per trobar algú altre a qui culpar, en lloc de canalitzar aquesta energia per resoldre el problema. Els líders discuteixen entre ells i intenten mantenir la seva posició. Aquí és on entra la crisi de l'organització. Els conflictes sorgeixen a causa de vistes diferents.

Els directius, normalment els més productius, o marxen o són expulsats. Les purgues i les baralles internes continuen ja que els clients són tractats com a hostes incòmodes que distreuen del "problema real" d'identificar els culpables. Tanmateix, un cop trobat i eliminat el culpable, els problemes es mantenen, perquè la dificultat no està en els individus, sinó en el sistema. Per recuperar els seus beneficis, l'empresa s'està centrant en reduir costos, que només perjudica el negoci.

Fase d'envelliment 3: burocràcia

La caça de bruixes allunya tot el talent restant i l'esperança de salvació. Arriba un nou CEO per arreglar el caos i la turbulència. Però el nou líder aprecia l'estabilitat, els processos i la repetibilitat de l'execució, que desencadena un sistema creatiu de destrucció. La gent creativa comença a marxar i la cultura mateixa de l'empresa està canviant completament. Només queden procediments, polítiques i documents que frenen la innovació. L'empresa es basa en petits requisits tècnics per treballar perquè intenta evitar el caos de l'etapa anterior. Fins i tot la publicitat de l'organització comença a canviar. Normalment parla d'estabilitat i adhesió a la tradició, i això és especialment destructiu en les indústries tecnològiques.

En aquest moment, l'empresa està activadasuport vital, i ja no pot ser rendible perquè gairebé tots els clients han marxat per negligència. L'única raó per la qual l'empresa segueix viva és perquè alguns subsidis externs la mantenen a flote (per exemple, es troba en un entorn regulat i políticament significatiu, d'interès nacional, de manera que el govern n'assumeix la propietat parcial). Però tan bon punt es cancel·la la subvenció, hi ha un col·lapse total.

Etapa d'envelliment 4: mort

La mort d'una empresa és un procés lent i prolongat que pot trigar diversos anys. Quan una empresa no pot generar l'efectiu que necessita per cobrir les seves pròpies despeses, comença a reduir-se i vendre els seus actius.

La companyia és un vaixell que s'enfonsa, però ningú se sent responsable de la seva destrucció. La gent simplement surt o surt fins que no quedi ningú i caduqui el contracte d'arrendament de l'oficina.

Com millorar el funcionament intern de l'organització?

En entendre el model senzill de les tres etapes de creixement organitzatiu, les empreses poden dissenyar-se per passar del caos a l' alt rendiment.

Equip ben coordinat
Equip ben coordinat

La majoria de les empreses experimenten el caos. De fet, l'absència total de problemes significaria que no poguessin respondre als requeriments canviants, i això ja fa pensar que no hi ha res a solucionar. Tanmateix, el caos que immobilitza una organització i provoca la seva incapacitat per respondre eficaçment a les demandes ambientals és improductiu i hauria de serminimitzat si l'empresa té èxit.

L'impacte del desenvolupament a l'empresa

Hi ha tres etapes més que permeten "ressuscitar" el negoci i dirigir-lo en la direcció correcta. No requereix un canvi radical de direcció ni la infusió de grans quantitats de fons. A continuació es presentaran les tesis principals, amb les quals podreu determinar en quina fase es troba l'empresa en la reorganització.

Etapa 1 - Caos:

  1. Crisi o enfocament a curt termini.
  2. Manca d'orientació i objectius clars.
  3. Canvia les prioritats.
  4. Polítiques i procediments poc clars.
  5. Discòrdia a l'equip.
  6. Culpa de lideratge i manca d'implicació.
  7. Acomiadaments massius d'empleats.

Etapa 2: passar als conceptes bàsics de l'estabilitat:

  1. Claritat dels objectius i les indicacions.
  2. Coherència en les prioritats.
  3. Polítiques i procediments clarament definits (tècnics i de personal).
  4. Acord sobre rols i responsabilitats.
  5. Processos de gestió bàsics implementats.

Fase 3 – Aconseguint un alt rendiment:

  1. Una declaració de missió clara que crea una sensació d'esperit de cos.
  2. Valors clarament definits que porten a una cultura diferent.
  3. Respecte per les persones que són una part molt arrelada de la cultura.
  4. Bon sistemes de comunicació i intercanvi d'informació.
  5. Alta implicació i empoderament de les persones.
  6. Disseny (flux de treball, estructura, sistemes) compatiblemissió i valors.

A continuació, es descriurà detalladament cadascuna de les etapes per a una comprensió més clara de la causa, el problema i com resoldre'l.

Etapa del caos

Una organització caòtica està a punt de sortir de control. Això està orientat a problemes. La gent reacciona i gestiona controlant la situació. Les expectatives, les polítiques i els estàndards no estan clars, no s'acorden o s'apliquen malament. Hi ha bones idees i intencions, però la unitat, el compromís o l'execució no són suficients per portar-les a bon terme.

La feina és desagradable per a la majoria de la gent. Els empleats actuen en defensa pròpia culpant i criticant els altres i, per tant, creen una atmosfera que augmenta la por, la sospita, l'hostilitat i la frustració. Els problemes d'una organització caòtica són la f alta d'estabilitat, la f alta de claredat i, per tant, la preocupació per què esperar de moment en moment. Calen estructures, procediments, responsabilitat i aclariments més formalitzats de polítiques, expectatives i rols en l'estructura general.

Fase d'estabilitat

Una organització estable es caracteritza per la predictibilitat i el control. Estructura, cicles, polítiques, es van crear per eliminar la incertesa en el sistema. Els objectius són clars i la gent entén qui és responsable de què. La tasca principal de l'organització és garantir un treball diari eficient. Els empleats en aquest clima solen ser obedients i esperar justícia de la direcció. La comanda és la paraula clau i la gent es recompensa pel seu treball, no pel risc i la innovació.

La finalitat de l'empresa depèn de la seva eficiència. La limitació de l'organització, que no pot anar més enllà de l'estabilitat, és que l'eficiència és més important que la innovació i el desenvolupament. Fer segons les instruccions i seguir els procediments esdevé més important que l'objectiu i la missió en si. Aquestes empreses acaben quedant enrere a mesura que els clients troben competidors més sensibles. Cal una visió a llarg termini, un èmfasi en el creixement, el desenvolupament i una cultura en què les persones mostrin més autonomia a l'hora de prendre decisions i resoldre problemes.

Fase d' alta eficiència

L'essència de l' alt rendiment és la propietat compartida. Els empleats són socis de l'empresa i són responsables del seu èxit. Aquestes organitzacions participen i col·laboren activament. Els seus membres tenen àmplies responsabilitats en la presa de decisions. La línia del lloc i altres fonts d'informació està dedicada al servei al client, no a una estructura organitzativa formal. La missió, no les regles i les polítiques, guia la presa de decisions diàries.

Una organització com aquesta es basa en una cultura única i sòlida construïda sobre un conjunt clar de valors expressats i reforçats pels seus líders. Aquests valors et permeten centrar-te en allò que importa, alhora que permeten flexibilitat i innovació. Els processos, sistemes i estructura d'una organització estan dissenyats per coincidir o harmonitzar amb els valors de l'empresa. La regulació d' alt rendiment té una perspectiva a llarg termini. El desenvolupament de les persones es veu com la tasca principal de la gestió. Hi ha confiança i cooperació entre tots els membres de l'estructura. La gent noculpar i no atacar els altres perquè no és en el seu propi interès.

creixement progressiu
creixement progressiu

Una lliçó important apresa d'aquest model és que una organització no pot aconseguir un alt rendiment sense una base d'estabilitat. Irònicament, un alt rendiment requereix no només participació, flexibilitat i innovació, sinó també ordre, predictibilitat i control. Els líders de moltes organitzacions han intentat passar del caos a l' alt rendiment sense una base fonamental d'estabilitat i, per tant, han fracassat o s'han frustrat en els seus esforços. Els directius que volen crear sistemes de treball d' alt rendiment s'han d'assegurar d'implementar processos que també proporcionen estabilitat.

Conclusió

No hi ha màgia anar més enllà del caos. No hi ha fórmules senzilles. El desenvolupament organitzatiu real requereix compromís i treball dur. No obstant això, per a aquells que volen eliminar els residus, millorar la qualitat i oferir un millor servei al client, hi ha iniciatives potents que poden portar a una base d'estabilitat organitzativa i, en definitiva, un alt rendiment. Aquests models de sistema es poden aplicar en qualsevol fase, ja que l'adopció d'aquestes decisions té un bon efecte en el desenvolupament de l'empresa.

Recomanat: