Elements de l'entorn intern de l'organització i les seves característiques

2024 Autora: Howard Calhoun | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 10:21

Una part integral de la realització d'una anàlisi DAFO és identificar oportunitats i amenaces del mercat, així com determinar els punts forts i febles de l'empresa, per a la qual cosa s'analitzen diversos elements de l'entorn intern de l'organització.

Quin és l'entorn intern d'una organització?

Quan es tracta de l'entorn intern d'una organització, sol significar un conjunt d'elements que es poden influir d'una manera o altra, en comparació amb factors ambientals que no es poden modificar. Per tant, l'entorn intern de l'organització inclou:

1. Persones.
2. Objectius.
3. Tasques.
4. Tecnologia.
5. Estructura.

La combinació de tots aquests elements és l'essència de l'organització: les persones, unides en una determinada estructura, realitzen una sèrie de tasques, utilitzant determinades tecnologies per assolir els objectius finals.

Per tant, combinar elements de l'entorn intern de l'organització pot ser o no eficaç. La tasca de l'anàlisi és identificar aquells processos que estan idealment configurats, així com aquells quereduir la rendibilitat global de l'empresa.

Com es classifiquen els elements de l'entorn intern?

Els elements principals de l'entorn intern de l'organització se solen classificar en grups, o els anomenats slices:

• part organitzacional;
• talla de màrqueting;
• tall de marc;
• part de producció;
• part financer.

Per a la comoditat de l'anàlisi, els elements de cada grup es consideren per separat. En el context organitzatiu, estudien les característiques de l'empresa des del punt de vista de l'estructura organitzativa de l'empresa. Es presta atenció tant a les relacions jeràrquiques dins de l'empresa com al sistema d'interacció entre les estructures individuals de l'empresa. La secció de màrqueting dóna una idea de la gamma de productes, les seves característiques i avantatges, els factors de preu, així com els mètodes de vendes i publicitat.

En considerar la retallada financera, es presta atenció als estats financers, la dinàmica dels principals indicadors de costos i rendibilitat. Es determina l'eficiència del flux de caixa. En l'apartat de personal es considera la relació entre la direcció i el personal executiu, i es realitza l'anàlisi dels resultats de l'activitat laboral. Això també inclou la cultura corporativa o organitzativa de l'organització, els mètodes per estimular i motivar el personal.

La cinquena secció - producció - inclou una llista de tecnologies, normes, regles i estàndards per a la producció de béns i el seu control de qualitat. Una varietat de desenvolupaments innovadors i investigacions científiques destinades a ampliar la gamma o millorar les propietats útils del producte, tambéconsulteu la retallada de producció.

El personal com a element de l'entorn intern

La tasca de l'enfocament situacional en l'anàlisi i la presa de decisions de gestió és tenir en compte el comportament dels empleats individuals, els seus grups, així com la naturalesa de la influència del personal directiu. Segons la teoria econòmica, el personal és un dels principals factors de producció, però, en les realitats modernes, l'equip d'empleats esdevé un element estratègicament important.

La tasca directiva és organitzar el treball del personal de la manera més eficient possible, tot i que s'han de tenir en compte diversos components d'aquest procés:

• principis de contractació i contractació;
• adaptació de nous empleats;
• vigilància del personal, els seus mètodes;
• motivació i estimulació del personal;
• formació, desenvolupament del personal;
• creació i manteniment de la cultura corporativa.

Així, el sistema de cultura organitzativa de l'organització, mal ajustat a l'empresa, pot esdevenir el seu costat feble i, com a resultat, dificultar l'assoliment dels objectius a curt i llarg termini i les tasques intermèdies.. La gestió d'equips segueix sent una de les activitats estratègiques dels líders.

Objectius de l'empresa com a element de l'entorn intern

Quan s'analitza l'estat de l'empresa i es planifica una altra estratègia, es fixen un o més objectius. La tasca de la direcció de l'empresa és triar només objectius assolibles que es corresponguin amb l'estat del mercat iempresa.

Tenir recursos financers suficients, personal i una planificació eficaç es combinen per aconseguir l'establiment d'objectius adequat. Al mateix temps, la llista d'objectius generals s'ha de dividir en subobjectius o tasques, la responsabilitat de la implementació de les quals es distribueix entre els empleats o departaments de l'organització.

Per exemple, l'empresa X, entrant al mercat amb productes de producció massiva, es fixa un objectiu: convertir-se en líder en un determinat mercat a curt termini. Paral·lelament, l'empresa X operava en un segment diferent i, en analitzar els estats financers, es va constatar que hi havia un préstec del banc pendent d'importància. A més, l'anàlisi de la política de personal va mostrar que el departament comercial realitza les seves funcions de manera ineficient i no s'aconsegueixen els indicadors previstos. És obvi que l'objectiu marcat per la direcció no només és difícil d'aconseguir, sinó gairebé impossible.

Exemples d'objectius formulats correctament:

• assolir fins a un 60% de notorietat de marca;
• augmentar la quota de mercat fins al 16%;
• per entrar a les tres primeres empreses del mercat;
• augmentar la factura mitjana a 1500 rubles;
• augmenteu el trànsit del lloc fins a 2.000 persones per dia.

Així, per tal d'establir objectius de manera eficaç, la gestió de l'empresa s'ha de basar en una investigació de mercat en profunditat i la posició actual de l'empresa en aquest.

Tasques de l'empresa com a element de l'entorn intern

Després d'elaborar una llista d'objectius de l'empresa, cal dividir-los en tasques, és a dir, en components. Rar en qualsevol organitzaciónomés s'estableix un objectiu. Així, els objectius estratègics de l'empresa es converteixen en objectius operatius per a l'any, el semestre o el trimestre. A més, l'objectiu es divideix en una llista de tasques específiques que s'han de completar per aconseguir el resultat desitjat.

Cadauna de les tasques establertes ha de tenir un resultat final documentat, així com els departaments i empleats específics responsables de la seva implementació. Aquí teniu un exemple de convertir un dels objectius en una llista de tasques. Així, per aconseguir l'objectiu d'augmentar les vendes un 25%, l'empresa pot distribuir les tasques d'aquesta manera:

1. Augmentar un 5% el calendari de cites de cada director de vendes. La responsabilitat i el control són del cap del departament, Ivanov I. I.
2. Anàlisi preliminar de la situació del mercat des del departament de màrqueting, desenvolupament d'una empresa de publicitat amb seguiment mensual de la implementació de recomanacions. Responsable - Cap de departament A. P. Petrov.
3. Ampliació de l'equip de vendes a 20 persones a finals d'any. Responsable - gerent de recursos humans A. I. Sidorov.
4. Obertura de 5 oficines noves a les regions en 6 mesos. Responsable - Director adjunt de Desenvolupament G. I. Laptev, director de recursos humans A. I. Sidorov.

Així, el cap de l'organització pot controlar el procés d'assoliment de l'objectiu de l'empresa per etapes, i el treball correcte dels gestors de personal permetrà que cada empleat sigui personalment responsable d'aconseguir el resultat global..

Les tecnologies i el seu lloc en l'entorn intern

Procésla transformació de matèries primeres en productes acabats requereix certes tecnologies. Si es tracta d'una fàbrica de conserves, calen línies especials, personal format, estàndards aprovats i patents registrades. Tot això s'aplica a la tecnologia empresarial.

Per molt sorprenent que sigui, la tecnologia, com a element de l'entorn intern, està present fins i tot en els petits emprenedors o autònoms. Per exemple, un fotògraf o dissenyador utilitza programari, equips i tecnologia especials en el seu treball, sense els quals és simplement impossible seguir sent competitiu al mercat.

L'estructura d'una empresa com a element del seu entorn intern

Un dels primers passos en l'anàlisi de l'entorn intern de l'empresa és un examen detallat de l'estructura organitzativa. Al mateix temps, els venedors i els directius estableixen no només una llista de departaments interns, sinó també la relació entre ells, la subordinació jeràrquica i la dependència.

La jerarquia en l'organització del treball del personal ajuda a distribuir el treball de manera eficaç. Els empleats estan separats i separats en grups i departaments separats, s'assignen a diversos departaments. La jerarquia a l'empresa pot ser horitzontal i vertical, i l'eficiència i la qualitat de la distribució del treball es revela a l'anàlisi.

Un dels components importants d'aquesta anàlisi pot ser determinar l'eficàcia de la informació i altres fluxos entre unitats organitzatives. Per exemple, a l'empresa B, que fabrica peces per avehicles, els retards en la implementació del pla es registren constantment. Es va demanar als empleats que omplissin les fitxes de treball, es van introduir sancions, però aquestes mesures preliminars de gestió d'equips no van ser efectives.

En analitzar la relació entre els departaments de l'empresa B, va resultar que la culpa no és dels treballadors que fabriquen les peces, sinó del departament que s'encarrega de reparar l'equip. Per tant, moltes màquines estaven inactives més del temps programat a causa de reparacions prolongades.

Com determineu els punts forts i febles d'una empresa?

L'adopció d'una decisió directiva va precedida d'una anàlisi exhaustiva de tots els elements de l'entorn intern, l'entorn extern, seguida d'una conclusió sobre el lloc de l'empresa en el mercat i les seves capacitats..

Les dades obtingudes durant l'anàlisi s'han de presentar en forma de llista. Per exemple, aquests poden ser els elements següents:

1. Personal de vendes no qualificat.
2. Manca de fons propis acumulats.
3. Desenvolupaments innovadors en la producció de béns.
4. Tenir un préstec bancari.
5. Àmplia gamma de productes.
6. Equip de producció obsolet.

Després d'elaborar aquesta llista, cal separar les dades per impacte qualitatiu, és a dir, determinar si aquest o aquell factor té un efecte positiu en les activitats de l'empresa o un de negatiu.

Per tant, com a resultat, la llista inicial s'hauria de dividir en dues parts i el següent pas hauria de ser una avaluació de la possible influència d'aquests factors de l'entorn internorganitzacions. Recomanem l'ús d'una escala de l'1 al 5 o de l'1 al 10. Cada ítem de la llista s'ha de valorar en punts, en funció de l'impacte d'aquest factor en les activitats de l'empresa.

El següent pas és avaluar el possible dany que pot causar cadascun dels elements de la llista. Com a resultat, la llista resultant s'ha de classificar segons dos indicadors: possibilitats i probabilitats. Aquest mètode ajudarà a tallar dades insignificants i crear una llista dels principals problemes que es van trobar en l'anàlisi dels factors de l'entorn intern de l'organització. Un exemple d'anàlisi qualitativa de l'entorn de l'organització hauria d'acabar amb una llista específica de no més de 10 elements per a cadascuna de les categories: debilitats i fortaleses de l'empresa.

Quina relació hi ha entre l'entorn intern i l'anàlisi DAFO?

L'eina DAFO implica una anàlisi de l'entorn de l'empresa, tant intern com extern. Els elements de l'entorn intern de l'organització i les seves característiques mostren quins punts forts es poden utilitzar per aconseguir avantatges competitius. La llista de debilitats obtingudes durant l'anàlisi ajudarà a ajustar les activitats de l'empresa per tal de minimitzar-ne els danys o per modernitzar-les i millorar.

El resultat d'una anàlisi DAFO ajuda a comparar les amenaces i oportunitats de l'entorn extern, és a dir, el mercat en què opera o pretén operar l'empresa, amb els factors de l'entorn intern. La tasca d'un venedor, gestor o líder és elaborar un pla de màrqueting de manera que, utilitzant els punts fortsles empreses podrien haver evitat el dany de les amenaces del mercat. El mateix es pot dir sobre la combinació d'oportunitats de mercat i fortaleses de l'empresa: el líder ha de decidir com utilitzar-les millor junts.

Com fer una anàlisi DAFO?

Per entendre com realitzar correctament una anàlisi DAFO, tingueu en compte els errors més habituals que cometen els gestors quan la realitzen.

La inclusió no raonable d'elements de l'entorn intern en la categoria de fortaleses o debilitats de l'empresa comporta errors en la planificació. Cada fet ha de ser recolzat per xifres específiques i dades d'informe. Es pot afirmar infundadament que l'empresa és líder del mercat, però de fet només ho confirmen les paraules del cap, i no les investigacions de màrqueting.

Al mateix temps, a més de la fiabilitat, s'han de comparar cadascun dels suposats punts forts amb les dades conegudes sobre els competidors. Això revelarà els punts forts reals de l'empresa, que ajudaran a assolir els seus objectius.

Per exemple, la fortalesa de l'empresa era la ubicació propera dels recursos de matèries primeres. Òbviament, això aporta molts avantatges per a l'empresa, ajudant a estalviar temps i costos econòmics. Tanmateix, en analitzar aquesta informació en termes de diferències amb els competidors, pot resultar que tots els principals actors es troben a prop de les fonts de matèries primeres. Resulta que totes les empreses del mercat tenen un punt fort i, per tant, no serà possible obtenir beneficis en comparació amb els competidors.

Per comoditat i per evitar errors, hauríeu d'analitzar els competidors de les fonts obertes disponibles i determinar els seus punts forts i febles. A continuació, val la pena compilar una taula de proves en la qual es compare cada element de l'entorn intern amb els competidors. Com a resultat, resulta que l'empresa no té tants avantatges.

Totes les recomanacions per determinar els punts forts i febles de l'empresa també es poden atribuir al procés d'anàlisi d'oportunitats i amenaces del mercat. Tota la informació ha de ser veraç i precisa.

És un error comú indicar informació general que afecta indirectament les activitats de l'empresa. O la seva influència és massa petita per ser demostrada. Per exemple, els gestors sense experiència indiquen aquests factors ambientals:

• crisi al país;
• situació difícil de l'economia;
• tipus de canvi inestables.

Si parlem de crisis de l'economia, és impossible mesurar i planificar la seva importància per a les activitats d'una empresa concreta. El factor "crisi" és bastant vague, per la qual cosa s'ha de descompondre en components específics que afecten realment la posició de l'empresa. És possible que s'introduïssin les llicències obligatòries a nivell estatal o s'establissin quotes per a determinats tipus d'activitats.

Pel que fa al tipus de canvi inestable, sovint s'esmenta en les seves anàlisis DAFO per aquelles empreses que no tenen dependències monetàries. Si l'empresa no importa ni exporta, no compra matèries primeres a l'estranger,no ven productes acabats a altres països, llavors l'impacte de les fluctuacions dels tipus de canvi té un impacte insignificant en les activitats de l'empresa.

En tancament

L'entorn intern de l'empresa és un important recurs estratègic que pot ajudar o, per contra, perjudicar les activitats de l'empresa. L'entorn intern de l'organització inclou diversos elements bàsics: persones, tecnologia, estructura, tasques i objectius. Aquest conjunt d'elements no és casual, ja que qualsevol organització amb una estructura determinada empra persones que, amb l'ajuda de la tecnologia, aconsegueixen els objectius i els objectius generals de l'empresa.

El cap de l'organització en la presa de decisions de gestió s'ha de basar en una anàlisi de l'entorn intern i extern de l'empresa. Si hi ha una amenaça òbvia al mercat, els recursos de l'entorn intern ajudaran a superar-la. El mateix s'aplica a les oportunitats de mercat, que només es poden maximitzar utilitzant els recursos interns de l'empresa.

Els recursos de l'entorn intern en l'anàlisi s'avaluen en funció del seu impacte i es divideixen en punts forts i febles de l'empresa. L'estructura organitzativa d'una organització pot ser el costat feble de l'organització, mentre que, al mateix temps, un departament de màrqueting professional i eficient es pot atribuir a la força de l'empresa.

Quan s'elabora un pla de màrqueting, es distribueixen diversos objectius generals en forma de tasques entre departaments, divisions, grups i empleats específics. El sistema correctemotivació i estimulació del personal, la gestió de l'equip ajudarà a donar a cada tasca responsabilitat personal de l'empleat. Al mateix temps, cada empleat de l'equip entendrà que està treballant per aconseguir un objectiu comú.